виробництва до розподілу за центрами компетенцій; виділення центрів інвестицій (виробництв в новій технологічної моделі).
Відповідно до прийнятого матричним принципом організації управління на рівні виконавчих органів Товариства основна діяльність координується Першим віце-президентом з управління програмами та розробками і Виконавчим віце-президентом з корпоративного розвитку. Віце-президентам безпосередньо підпорядковані підрозділи проектного блоку і корпоративного блоку, відповідно.
У цілому, діюча організаційна структура ВАТ "ОАК" відрізняється збалансованим розподілом відповідальності та повноважень на всіх рівнях управління.
Перехід ВАТ "ОАК" до сучасному управлінню виробничими програмами за допомогою створення спеціалізованих бізнес-одиниць висловився в появі бізнес-одиниці "ОАК - Транспортні літаки ", створеної на базі Міждержавної авіабудівної компанії "Ільюшин", і реєстрації керуючої компанії "ОАК - цивільні літаки". Компанія інтегрувала основні процеси управління реалізацією поточних програм у сегменті цивільного авіабудування, включаючи забезпечення фінансування та бюджетного контролю, консолідацію процесу поставок критичних позицій матеріалів і комплектуючих виробів.
У корпорації відбувається переосмислення ключових ресурсів. Якщо раніше такими були підтримка держави, то зараз на чолі пріоритетів керівництво ставить персонал, передові технології та організація бізнесу.
Нарощування ресурсів буде відбуватися за рахунок випереджаючого зростання інвестицій в нові програми і технологічне переозброєння, створення науково-технічних заділів і пріоритетного розвитку критичних технологій.
Перехід на новий технологічний рівень зажадає глибокої технологічної та організаційної реструктуризація шляхом впровадження індустріальної моделі, заснованої на системі центрів компетенцій і спеціалізованих виробництв.
Основним критерієм ефективності діяльності підприємства керівництво вважає не об'єм отриманого прибутку, а досягнення поставлених цілей. До основних цілей корпорації можна віднести реструктуризація Товариства, проведення маркетингових досліджень з метою виявлення потреб споживача, наукова організація виробництва, впровадження наукових розробок у виробництво, підвищення ефективності власної наукової бази досліджень, підвищення кваліфікації фахівців компанії.
Особлива увага приділяється стратегічного розвитку персоналу компанії. Так, у 2008 р. визначені кількісні та якісні потреби в молодих фахівцях з вищою, середньо-професійними і початково-професійною освітою на 2009-2011 рр.., проведено аналіз та сформовано комплекс профільних навчальних закладів авіабудівного профілю, відібрані навчальні заклади для формування ресурсних центрів підготовки, розроблені професійні стандарти для конструкторських професій, створена система загальнокорпоративного кадрового резерву. На базі загальнийкорпоративної системи компетенцій відібрані кандидати рівня топ-1 і топ-2 підприємств. Для резервістів складено індивідуальні плани розвитку та розпочато проведення навчальних програм та розвиваючих заходів. Сформовано програми та розпочато системне корпоративне навчання з управлінських компетенціями, професійному і технічному напрямку [3].
У 2008 р. проведено I етап широкомасштабного проекту з впровадження систем бережливого виробництва як основи сучасної корпоративної культури авіабудівної корпорації на підприємствах ВАТ "НАПО ім.В.П. Чкалова ", ВАТ "КНААПО", ЗАТ "ГСС" і ЗАТ "Авіастар-СП" [3]. p> Участь держави в управлінні дозволяє Корпорації виходити на міжнародні ринки, брати участь у міжнародних тендерах, чого скажімо позбавлені багато приватні компанії.
Важливим є склад Ради Директорів Корпорації. До складу Ради Директорів входять і економісти, і військові керівники, директори великих банків, і державні службовці. Таке різноманітність по-нашому думку дозволяє врахувати всі стратегічні аспекти діяльності: економічна сфера, фінансова, національна безпека.
Природно виникає питання про фінансуванні проектів. Тут не обходиться без допомоги державних коштів, коштів "Зовнішекономбанку", а також засобів боргового фінансування. У 2008 р. обсяг залучених коштів склав 14 млрд. руб. [3]. p> Таким чином ми бачимо, що держава останнім часом активно переходить до нових технологій управління своїми активами, в основі яких лежать стратегічні економічні інтереси, а не політичні.
Список використаної літератури
1. Бахтараева К. Протидія державі як акціонеру: як це буває// Фінанси. - 2008. - № 7. - С.12-19. p> 2. Вінницький А.В. Проблеми участі держави в акціонерних товариствах та управління ними: правовий аспект// Питання державного і муніципального управління. - 2009. - № 3. - С.126-142. p> 3. Річний звіт ВАТ "Об'єднана авіабудівна корпорація" за 2008
4. Пакштайте А. Дивідендна політика підприємств і держава// Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2...
