иділення непрофільних активів може бути ефективним інструментом реструктуризації компанії на різних етапах її залученості в ринкову систему, як на стадії "виживання", так і на стадіях вдосконалення та продажу.
2. Аналіз досвіду російських підприємств
У НВФ "Пігмент" в 1997-1998 рр.. була проведена реструктуризація, головними завданнями якої були:
1. Зниження постійних витрат
2. Зниження цін на кінцеву продукцію
3. Перехід від бартерної моделі взаєморозрахунків до грошової
Програма передбачала коротко, середньо, і довгострокові заходи.
Гј До короткострокових ставилися заходи щодо зниження постійних витрат,
Гј до середньострокових - Перепідготовка управлінського персоналу, впровадження електронної системи управління і виведення і реалізація не використовуваного майна,
Гј до довгострокових заходів відноситься доп.еміссія і модернізація виробничого обладнання.
У результаті реструктуризації вдалося:
істотно знизити постійні витрати, як наслідок знизити ціни і зробити їх більш конкурентоспроможними
повністю перейти до грошової системі взаєморозрахунків
скоротити чисельність персоналу на 25% без зниження виробництва
провести перепідготовку 250 управлінців.
У період з 1990 по 2001 р. в на Волгоградському тракторному заводі (ВАТ ВгТЗ) склалася кризова ситуація.
У результаті різкого зниження замовлень продажі впали в десятки раз, частка постійних витрат істотно зросла, а виробництво потребувало модернізації.
Основною метою реструктуризації було збільшення завантаження потужностей і рентабельності активів, а так само оптимізація чисельності персоналу при збереженні виробничих показників.
Була розроблена наступна концепція реструктуризації:
I. Формування програми реструктуризації:
В· Діагностика, ринкова стратегія. p> В· Опис етапів змін і реалізованих завдань. p> В· Формування плану заходів. p> II. Реалізація програми реструктуризації
Етап 1. Юридичне оформлення Дочірніх підприємств:
В· Організація дочірніх підприємств. p> В· Передача майна. p> Етап 2. Організаційна побудова Дочірніх підприємств:
1 Переклад персоналу. p> 2 Передача оборотних активів. p> 3 Інженерне забезпечення діяльності дочірніх підприємств. p> Етап 3. Управлінське побудова Дочірніх підприємств:
В· Децентралізація функцій управління ДП. p> В· Формування механізмів взаємодії між ДП. p> В· Формування систем управління ДП. p> III. Оптимізація діяльності ДП
У даному випадку ми бачимо як мінімум три принципових об'єкта реструктуризації:
1. Стратегія
2. Активи
3. Управління
У результаті проведених заходів велика частина постійних витрат була переведена в змінні, за рахунок чого точка беззбитковості знизилася на 30%, чисельність персоналу знижена на 13%, а новоств...
