ення системи управління. Побудова ж багаторівневої ієрархії управління бізнес-процесами в рамках існуючої структури управління призводить до появи двох паралельно існуючих систем менеджменту (функціональної та процесної), що призводить до необхідності постійного узгодження своїх дій.
Застосування запропонованої моделі процесного управління організацією на прикладі розглядається ТОВ «СЕРВІСТОРГ». У роботі виділена збалансована система показників та її складові (нематеріальних активів, клієнтська, фінансова, внутрішніх процесів) як інструмент середньострокового цілепокладання, узгодження оперативної діяльності і поставлених цілей, моніторингу ступеня досягнення цілей.
Так, перспектива нематеріальних активів формує цілі і показники, пов'язані з інтелектуальним, інформаційним і організаційним капіталом організації, з навчанням і зростанням персоналу. Володіння спеціальними організаційними компетенціями, пов'язаними з розробкою нових технологій, нових методів обробки дерева, створення унікальних сувенірів демонструє вміння організації гнучко реагувати на запити навколишнього середовища і дає конкурентну перевагу перед учасниками ринку.
Основною метою розробки клієнтської складової ТОВ «Сер-вісТорг» є виявлення пріоритетних напрямків діяльності по роботі з клієнтами та створення показників, які будуть відображати ступінь досягнення поставлених цілей. Критично важливим елементом є виділення сторін, зацікавлених у його діяльності до яких відносяться: всі ланки структури управління (Ген. директор, заст. Директора, бухгалтер, секретар і т.д.), безпосередній покупець, партнери, посередники.
Для оцінки фінансової ефективності доцільно застосовувати такі ключові показники, зазначені в таблиці.
Таблиця 3.2 - Ключові показники фінансової ефективності
ЦельПоказательПроцесс проізводстваПовишать якість виробленої продукцііКолічество проданої в роздріб продукцііКолічество організацій-посредніковКолічество договорів з великими организациямиИнновационная деятельностьСовершенствовать процес виробництва, збільшити частку інноваційних методікКолічество нових / модернізованих методів виробництва продукції, у тому числі обробки дерева.Прімененіе способів безвідходного виробництва на переробки відходів і використання їх як сирья.Внедреніе комп'ютерних технологій на всіх етапах моделювання, виробництва і збуту продукціі.Работа з кадраміОбеспечіть розвиток і вдосконалення людських ресурсовКолічество співробітників підвищують кваліфікацію, які відвідують додаткові курси, семінари.Частота проведення загальних внутрішньоорганізаційні заходів, а тому числі культурно-масових, що впливають на згуртованість коллектіва.Процесси щодо забезпечення діяльності організацііРазвівать матеріально-технічне обеспеченіеОбщая площа будівель і приміщень (у тому числі адміністративних приміщень, магазинів, складів, виробничих приміщень) Заходи, що б якість техніко-інформаційного забезпечення та управлінські процеси (програмний комплекс « Парус - 8.1. ») Кількість обладнання, комп'ютерів, інструментів та їх качествоПроцесс збуту готової продукцііРасшірять ринок сбитаВнедреніе виробленої продукції на ринки інших міст Росії і на міжнародний ринок. Взаємозалежні цілі перспективи внутрішніх процесів представлені в розробленій нами стратегічній карті перспективи внутрішніх процесів зазначені на малюнку 3.1.
