МТС реальна для організації, можливий результат - закриття декількох салоновІмеется відділ реклами. Систематизоване вирішення проблеми можливе тільки на рівні ТОВ «Евросеть» 6. Неефективність використання торгової площі призводить до низької ефективності комерційної діяльності ТОВ «Евросеть» в цілому рентабельність продажів становить 10,2%, у ТОВ «Ультра-Омськ»- Тільки 5,55%, рівень витрат обігу - 22,58% в 2012 р. Організація має можливість підвищити ефективність використання торгової площі за рахунок викладки цифрової техніки, постачальник - ТОВ «Ультра» 7. Висока бюрократизація процесу формування заказовНесоответствіе поставок заказам1. Висока керованість організаційної структури управління 2. Мається альтернативний постачальник - ТОВ «Ультра» 8. Тривалий період надходження інформації та про новинки й поставки новинок в роздрібну торгову сетьОрганізація пропонує на ринку новинки пізніше конкурентів, нові моделі є важливим фактором конкурентоспособностиИзвестный бренд9. Низька ритмічність поставокДлітельний період оновлення ассортіментаАссортімент стільникових телефонів протягом 2012 р. був оновлений на 40,28%, що відповідає тенденціям ринку, тобто нові моделі з'являються в асортименті, але позже10. Невідповідність асортименту стільникових телефонів існуючому спросуВ структурі асортименту організації мала частка телефонів Samsung, Apple і Phillips, частки телефонів Alcatel і Explay істотно перевищують частку в попиті на відповідні бренди. Крім того, в асортименті організації не представлені такі лідери продажів як LG і Sony EricssonПроводятся дослідження ринку, тому існує можливість адаптації асортименту по брендам до існуючому попиту
З таблиці. 3.1 видно, що для вирішення кожної з проблем конкурентоспроможності організації існують ті чи інші ресурси, проте, ресурсів недостатньо для вирішення кожної з проблем на рівні самої організації. Головною причиною, на додаток до недостатності повноважень директора, є і обмеженість фінансових ресурсів.
Оскільки потрібно визначити оптимальну для організації стратегію управління конкурентоспроможністю - інтеграція чи автономія - можна скористатися даними табл. 3.1 Враховуючи, що за половина проблем організації визначається внутріфірмовим характером конкуренції, можна рекомендувати організації максимальну автономію у забезпеченні конкурентоспроможності.
Торкаючись питань формування конкурентних переваг, можна визначити, що існуючі зовнішні конкурентні переваги організації не настільки істотні, як внутрішні. Оптимальним рішенням буде розвиток саме внутрішніх конкурентних переваг, що вимагає пріоритетного вирішення проблеми високого рівня витрат обігу. Крім того, спочатку організація орієнтувалася саме на внутрішні конкурентні переваги, отже, є досвід підвищення конкурентоспроможності за рахунок цін.
Отже, необхідно забезпечити вирішення проблем, найбільш істотно впливають на рівень витрат обігу, причому в якості цільового показника береться саме відносний показник, так як випереджаюче зростання товарообороту порівняно з витратами обігу буде для організації прийнятним результатом.
У табл. 3.2 представлені можливі напрямки вирішення проблем конкурентоспроможності організації з урахуванням обраних пріоритетів. З таблиці. 3.2 видно, що для організації реалістично вирішити шість з 10 існуючих проблем управління конкурентоспроможністю. Інші проблеми також можут...
