ереси власника не в меншій мірі, ніж інтереси банку. Практично будь-який проект можна втілювати поетапно, досягаючи на кожному етапі певних показників рентабельності і лише потім роблячи наступний крок. p align="justify"> Але цей найпростіший принцип на практиці дотримується далеко не завжди, навіть у тих проектах, які за визначенням не вимагають обов'язкових капітальних інвестицій. Наприклад, при створенні консалтингових та IT-компаній вельми поширена практика вкладення грошей в дорогий офіс, найманий персонал, рекламу. Потім власник чекає окупності через 2 роки, хоча цілком можна було б обмежитися наймом фрілансерів, завантажуючи їх у міру появи замовлень, а офіс і штат сплатити тільки після того, як буде сформований стабільний портфель замовлень. p align="justify"> Навіть при запуску нових виробничих ліній або нових напрямків вантажоперевезень на першому етапі цілком можна обійтися орендованим обладнанням/транспортом або придбати уживане, замість нового і т.д. Коли підприємство хоче придбати в кредит вантажний транспорт і з нуля налагодити бізнес - це один рівень ризиків. А коли вся система вантажоперевезень уже працює за допомогою орендованого транспорту, видно грошовий потік, норма прибутку - це зовсім інший рівень, і отримання кредиту тут перетворюється на чисто технічну задачу. p align="justify"> Практично немає ситуацій, коли успіх бізнес-моделі радикально залежить від обсягу вкладених спочатку засобів, від того, наскільки дорогий знятий офіс або дорога техніка придбана. Ці показники майже завжди можна оптимізувати без шкоди для успіху бізнесу. Навпаки, успіх набагато більше залежить від того, наскільки ретельно продуманий бізнес-план, особливо в частині витрат, і наскільки консервативний підхід власників до управління ризиками. p align="justify"> друге, нестійке фінансове становище позичальника (низька прибуток, висока частка дебіторської заборгованості в активах, провали ліквідності тощо) - найпоширеніша проблема для підприємств МСБ. У більшості випадків природа її зводиться до неефективності бізнес-моделі в нових, кризових (або вже посткризових?) Умовах. Нестабільний попит, роздуті витрати, неплатежі дебіторів - ось що стоїть за поганими показниками фінансової стійкості. p align="justify"> У цій ситуації підприємству треба займатися не латанням дір своєї ліквідності за допомогою кредитів і вже тим більше не фінансуванням нових проектів, а реструктуризацією бізнесу, адаптацією його до ситуації, що змінилася.
Приблизно з 2005 р. в багатьох галузях гроші робилися дуже легко. Таких питань, як ефективність рекламних бюджетів або витрати на персонал, у багатьох компаній взагалі не було: прибутку вистачало на все. Але ситуація змінилася. Для більшості підприємств стали актуальними такі напрями:
реструктуризація маркетингової політики, впровадження таргетування клієнтських груп замість В«килимових бомбардуваньВ»;
підвищення споживчої цінності своїх послу...
