ify"> організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок (рис. 5.3).
Ухваленню рішення передують кілька етапів: виникнення проблем, по яких необхідно прийняти рішення; вибір критеріїв, по яких буде прийняте рішення; розробка і формулювання альтернатив; вибір оптимальної альтернативи з їхніх множин; твердження (прийняття) рішення; організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок Критерії для оцінки можливостей організаційної структури управленіяПервий крітерійОпределеніе ступеня здатності застосовуваної організаційної структури управління забезпечити одержання норми прібилі.Второй крітерійСтепень здатності існуючої структури управління створювати умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП.Третій крітерійСтепень здатності швидко реагувати на зміна попиту і відповідно до цього здійснювати действія.Четвертий крітерійСтепень здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці і проізводства.Пятий крітерійСтепень ефективності системи виробничого контролю при даній організаційній структурі управління. Рис .5.3 Етапи та критерії прийняття управлінського рішення
Об'єктом для виникнення проблем можуть служити підсумкові показники діяльності підприємства (організації). Зокрема, в результаті діяльності підприємства стали різко погіршуватися показники кінцевих результатів роботи (підвищення собівартості продукції, зниження росту продуктивності праці і його якості, прибутку і рентабельності); а також виникли конфліктні ситуації, висока плинність кадрів. p align="justify"> політичні;
соціальні;
економічні;
технічні;
технологічні;
організаційні.
Стосовно до управління всі рішення можна класифікувати як:
загальні;
організаційні;
запрограмовані;
незапрограмовані;
раціональні;
нераціональні;
імовірнісні;
рішення в умовах невизначеності;
інтуїтивні;
на основі компромісу;
альтернативні.
З усієї класифікації спробуємо розглянути лише деякі рішення. Відомо, що ухвалення рішення завжди сполучено з певною моральною відповідальністю, залежності від рівня, на якому приймається рішення. Чим вище рівень управління, тим вище моральна відповідальність за прийняте рішення. p align="justify"> Управлінське рішення встановлює перехід від того, що є, до того, що повинно бути зроблено за певний період. У процесі підготовки рішення виявляються проблеми, уточнюються цілі, ведеться варіантна опрацювання рішень, вибір кращого варіанта і завершується його затвердження. p align="justify"> Управлінські рішення можуть бути: одноособові, колегіальні, колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативні.
Рішення в управлінні поділяються на два види:
Рішення обов'язкові:
призначення на посаду;
визначення принципів фінансування;
затвердження рішень щодо розподілу прибутку.
Ймовірні рішення:
санкціонування капітальних вкладень;
твердження угод.
Щоб знайти правильні шляхи вирішення проблеми, менеджер не повинен прагнути до негайного її вирішення, так це практично і неможливо, а повинен вжити відповідних заходів по вивченню причин виникнення проблеми на основі наявної внутрішньої і зовнішньої інформації.
5.2 Вибір критеріїв прийняття управлінського рішення
При виборі критеріїв для прийняття рішення менеджер керується системою норм і нормативів, з якими можна порівняти альтернативне рішення. Норми, як правило, обмежують вибір критеріїв, так як менеджер не може змінити трактування того чи іншого закону, що звужує діяльність у прийнятті рішення. До числа таких обмежень можна віднести відсутність достатнього досвіду і кваліфікації, наявність гострої конкуренції та ін
При цьому необхідно пам'ятати, що ефективність прийняття рішення на середньому і нижчому рівнях управління багато в чому визначається повноваженнями, які їм делегувало вища ланка управління. Таким чином, критерії при ухваленні управлінського рішення служать свого роду стандартом обмеження. p align="justify"> Критерії для оцінки можливостей організаційної структури управління (див. рис. 5.3).
Перший критерій. Визначення ступеня здатності застосовуваної організаційної структу...
