У міру того як в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація, яка може поставити під сумнів обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Таким чином, успішне використання стратегії неможливо без зворотного зв'язку.
Для відбору тих чи інших проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, тому може здатися, що це одне і те ж, в той час як орієнтир являє собою мету, до якої прагне організація, а стратегія - засіб для досягнення цієї мети . Орієнтири - це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.
Стратегія і орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент служать орієнтирами, а в іншій - виступають у ролі стратегії організації. Оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється в орієнтири.
Починаючи з 1926 р. під стратегічним напрямком розвитку малося на увазі управління ресурсами, коли було встановлено, що при кожному подвоєнні виробництва, витрати на одиницю продукції падають на 20%. На основі виробничих розрахунків була виведена так звана крива досвіду, яка, в свою чергу, лягла в основу ряду моделей зниження витрат виробництва на одиницю продукції у великосерійному виробництві. Одна з них - матриця Бостонської консультативної групи. Відповідно до цієї моделі завоювання великої частки ринку дозволяє раціоналізувати виробництво за рахунок великосерійного випуску продукції і тим самим знижувати витрати на одиницю продукції, що, в свою чергу, веде до підвищення конкурентоспроможності та рентабельності.
Така модель була оптимальною до середини 70-х років, коли тиск конкуренції було нижче, ніж тепер.
Головним в організаційній діяльності під час і після другої світової війни було управління великими масами людей, капіталу і матеріалів. Були вдосконалені системи матеріально-технічного забезпечення. Проблеми оптимізації, тобто пошуку найбільш ефективних шляхів виконання будь-яких робіт або розміщення будь-яких об'єктів, успішно вирішувалися за допомогою методів дослідження операцій.
Після другої світової війни весь світ відчував брак товарів, і високий рівень попиту сприймався як явище саме собою зрозуміле. У такій ситуації ефективне дослідження управління ресурсами було головним, і суть стратегії полягала у виборі варіантів зростання компанії. У корпоративному стратегічному мисленні того періоду переважала орієнтація на так звану портфельну стратегію. У багатьох диверсифікованих корпораціях, що складалися з підприємств різних галузей, завдання вищого керівництва зводилися головним чином до вибору господарських об'єктів, які слід було інвестувати.
Портфельна стратегія в узагальненому вигляді була націлена на:
· придбання в нових галузях;
· зміцнення наявних підрозділів за допомогою придбань;
· поступовий вихід із небажаних галузей;
· продаж підрозділів, які можуть вишикуватися в більш підходящі для них структури;
· розміщення ресурсів у формі капіталу і витрат;
· створення впевненості в тому, що підрозділи є об'єктами с...
