> Загальним недоліком названих вище оцінок діяльності персоналу є - це відсутність, перше , прив'язки кадрової роботи до стратегічного планування в організації, до реальності економіки в Росії; друге , ув'язки діяльності різних рівнів управління в організації, функціональних служб і виконавців (так співробітник підрозділу, який провалив стратегічно важливий проект, може отримати вищу атестаційну оцінку); по-третє, можливості оперативно реагувати на зміну умов діяльності фірми; по-четверте , індивідуальної відповідальності стимулювання персоналу за досягнення організаційних цілей; по-п'яте , грунтуються виключно на оцінці співробітника керівником: фактично керівник перебуває в положенні "царя і бога "по відношенню до підлеглого - він визначає його завдання, контролює і оцінює наприкінці року, повністю ігнорується думка інших контрагентів аттестуемого - колег, підлеглих, керівників більш високого рівня, клієнтів, постачальників.
10.5 НЕТРАДИЦІЙНІ СИСТЕМИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ
Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами оцінки та атестації персоналу спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, більшою ступеня відповідних сьогоднішнім реаліям. p> У ринкових умовах оцінка персоналу, перше, трансформується в безперервний процес, коли атестаційні інтерв'ю проводяться кілька разів на рік і значною ступеня неформально; друге , головною її метою стає вдосконалення поточної діяльності; по-третє, орієнтована на результати досягнуті співробітниками в їх роботі, а не на окремі їхні особисті якості, поведінкові характеристики; по-четверте , пов'язана з децентралізацією Атестаційної комісії різними способами.
Подібна тенденція призвела до створення в сучасних організаціях більш гнучкою практики оцінки ефективності діяльності, нетрадиційних систем оцінок персоналу.
Нетрадиційні методи оцінки та атестації персоналу почали поширюватися досить недавно - 10-15 років тому, тому їх досі часто називають експериментальними . Тим не менш, деякі з них вже знайшли широке застосування і міцно утвердилися як "стандартних" методів оцінки персоналу багатьох компаній. До числа таких методів оцінки персоналу, безумовно відносяться "360 градусів атестація ", ПІД, психологічні методи атестації тощо
В даний час в Росії активно культивується так звана система ПІД - планування та оцінка діяльності персоналу організації, заснована на системі індивідуалізованих цільових показників.
Сенсом введення системи ПІД і виставлення оцінок є не виявлення співробітників з низькою ефективністю, а створення найкращих умов для роботи з підвищення ефективності діяльності персоналу в цілому і кожного співробітника окремо.
Система ПІД представляє безперервний процес, який передбачає взаємодію всіх зацікавлених у ньому сторін - працівника, безпосереднього керівника, кадрової служби. Цей процес оцінки співробітника починається з спільного визначення основних цілей діяльності співробітника на певний період (зазвичай рік). Після закінчення атестаційного періоду проводиться обов'язкове офіційне співбесіду для оцінки виконання кожної мети роботи співробітника. Керівник володіє вирішальним голосом при прийнятті атестаційного рішення.
Інструментарій системи оцінки співробітників поряд з явними перевагами має і недоліки , які необхідно максимальному ступені усувати. Потрібні значні зусилля керівництва та фахівців кадрової служби з роз'яснення цілей її введення, створенню сприятливого психологічного клімату. p> Також важливо у випадку передбачуваних істотних скорочень персоналу або інших дій, сприймаються негативно співробітниками, не проводити їх одночасно з підприємством обговорення підсумків ПІД, що не підкреслювати прямого зв'язку.
Добре відомо, що якщо роль працівника не зводиться до пасивної , слід чекати кращого розуміння проблеми, більшої готовності прийняти обгрунтовані висновки та рекомендації керівника, вкласти більше старанності у досягнення цілей, намічених планом . У цих цілях може бути рекомендовано, щоб керівники доручили складання планів самим працівникам. Але незалежно від процедури розробки плану потрібно забезпечити жорстке проведення політики організації і систематичний контроль протягом року. Тому спочатку на етапі впровадження особистих планів працівників можливе застосувати порядок, за якому індивідуальний план розвитку та особисті цілі працівника буде розробляти керівник і потім обговорювати його в деталях з працівником, коригуючи у разі потреби.
Наступною проблемою є можливість посилення орієнтації на показник . Помічено, що співробітник докладає реальні зусилля до досягнення тільки тих цілей, за які несуть пряму відповідальність і які виражаються у вимірних показниках. Тому система оцінки буде...
