параметрів реалізації (структура продажів, умови договорів) з метою виконання встановлених планів. Критерієм оцінки діяльності такого центру, в загальному випадку, є забезпечення дохідних статей.
Центри прибутку - відносно самостійні підрозділи, керівники яких відповідальні і за витрати, і за продажі, а отже, і за розмір одержуваного прибутку. Це можуть бути окремі підприємства у складі великого об'єднання, філії, дочірні організації. Їх керівники мають можливість контролювати всі компоненти діяльності, від яких залежить величина прибутку: обсяги виробництва і продажів, ціни, витрати.
Виділення центрів відповідальності за принципом виробничих функцій найчастіше зустрічається в організаціях сфери матеріального виробництва. По виконуваних функцій розрізняють центри відповідальності, відносяться до постачання, виробництва, збуту та управління (рис. 1).
Малюнок 1. Взаємозв'язок і суміщення центрів відповідальності і центрів витрат
Центр відповідальності за постачання контролює не тільки витрати на придбання і заготовляння товарно-товарних цінностей, а й величину товарних запасів, ефективну роботу складського господарства, якість товарних ресурсів і т.п. Аналогічні завдання виконує центр відповідальності збуту, але стосовно процесум і показниками відпуску і реалізації продукції, робіт, послуг. Провідну роль у досягненні кінцевих цілей підприємства відіграють виробничі центри відповідальності, де безпосередньо виготовляють продукцію, виконують роботи, надають послуги. Вищеперелічені центри відповідальності мають враховуються показники обсягів діяльності і величини відповідних витрат. На відміну від них центри відповідальності управління, зазвичай відділи та адміністративні служби, можуть мати лише витрати.
При виділенні центрів відповідальності зазвичай виникають питання відносно деяких підрозділів, які не підпадають під сформульовані формальні критерії. Загальновідомо, що глибина деталізації центрів відповідальності повинна відповідати вимозі, щоб витрати на управління даним центром відповідальності не перевищували одержуваного від нього ефекту. У цьому випадку можна встановити формальний критерій: витрати центру відповідальності повинні бути не менше 2% витрат організації. Рівень суттєвості залежить від масштабів організації та її галузевих особливостей. Припустимо підприємство машинобудування зі складною цеховою структурою матиме рівень суттєвості для виділення центрів відповідальності 1-1,5%, а торгова організація може встановити такий рівень в 3-5% і визначити його НЕ структурними підрозділами, а напрямками продажів.
Як правило, центри відповідальності типізують за видами основних показників, виходячи з припущення, що кожну структурну одиницю підприємства обтяжують ті і тільки ті витрати або доходи, за які вона може відповідати і які контролює. Отже, для ефективного управління витратами необхідна їх правильна класифікація на змінні і постійні і регульовані і нерегульовані [4, с. 146]. Виділення змінних і постійних витрат дозволяє застосувати адекватні методи планування відповідних витрат, а також провести аналіз виконання цільових показників з використанням гнучкого бюджету. Виділення регульованих і нерегульованих статей витрат дозволяє включити в бюджет керівника центру відповідальності тільки ті витрати, на які він може впливати. Ступінь регульованості витрат залежить від специфіки кожного конкретного підприємства, тривалості періоду часу, за який визначається їх величина; повноважень управлінського персоналу, що приймає рішення.
Класифікація витрат для кожного центру відповідальності дозволяє закріпити персональну відповідальність за кожну статтю витрат, визначити методи планування та норм витрати ресурсів по змінним статтям на одиницю випущеної продукції, розрахувати норматив у вартісному вираженні за постійним статтями витрат або інших методів планування з урахуванням факторів, що впливають [2, с. 42].
При формуванні показників центрів відповідальності можуть виникнути складнощі, пов'язані з тим, що, як правило, відповідальними за витрату ресурсів є одні керівники, в той час як за придбання даних ресурсів (або виробництво), а значить і за ціновий аспект (собівартість вироблених ресурсів), відповідають інші.
При цьому в якості показника для центру витрат, що займається витрачанням ресурсів, вибирається вартісної показник, який включає цінову складову. У разі зростання цін керівник центру витрат буде змушений шукати резерви скорочення обсягу споживання ресурсів з метою виконання бюджету. В іншому випадку для центру відповідальності встановлюється вартісної показник, але вплив на нього цінового фактора виключається на етапі проведення аналізу.
Для оцінки діяльності кожного структурного підрозділу доцільно враховувати вироблену ним продукцію, виконувані роботи та...
