стина» менеджера з персоналу неможливо, а сумісництво посад відразу в декількох проектах використовується досить рідко.
РП намагається зосереджувати у себе обладнання і технічних фахівців, щоб гарантовано мати їх під рукою, коли виникне необхідність. Таким чином, люди з ключовими технічними навичками можуть включатися в команду проекту просто тоді, коли вони є в наявності, а не тоді, коли в них виникає реальна потреба. Подібним чином РП намагається утримувати їх у себе довше, ніж це потрібно насправді, просто про всяк випадок. У сукупності це може зробити такий спосіб організації проектів дуже витратним.
. Внутрішня боротьба. Іноді незалежні проектні команди починають вважати себе абсолютно самостійними і незалежними від основної організації. Виникає різке протиставлення «ми - вони» між проектною командою та рештою компанією (іноді звана хвороба «проектізмом»), що породжує ненормальні відносини між членами команд проектів, що реалізуються материнською організацією. Дружнє суперництво може перерости в жорстку конкуренцію, і політичні сутички між проектами стають звичайною справою. Протистояння може утруднити не тільки з'єднання можливих результатів проекту в єдине ціле, а й повернення членів проектних команд назад в їх функціональні відділи після завершення роботи над проектом.
. Обмеженість технологічної експертизи. Створення окремих команд заважає професійному вирішенню проблем, так як воно обмежується тільки професійним рівнем фахівців, що працюють над проектом. У той же час ніщо не заважає фахівцям консультуватися з іншими функціональними підрозділами, проте проблема «ми - вони» і той факт, що такі консультації формально не санкціоновані організацією, перешкоджають подібним контактам.
Висновок проекту з-під технічного контролю з боку функціонального підрозділу створює серйозні труднощі, якщо проект характеризується як високотехнологічний. Хоча індивіди в процесі роботи над проектами набувають глибокі знання про використовувані в проектах технологіях, зазвичай вони починають відставати в інших галузях знань. Функціональне підрозділ є сховищем професійних знань, але ці знання не завжди легко доступні членам команди автономного проекту.
. Важкий для поста перехід. Призначення персоналу для виконання проекту створює проблему: що з ним робити після того, як проект буде завершений? Якщо немає інших проектів, то виникають труднощі із зворотним перекладом фахівців у функціональні відділи через довгої відсутності і необхідності вникати у все, що відбулося, в усі новинки і нововведення в їх функціональної області.
4. Проекти в матричної структурі організації
Матрична структура організації стала одним з найзначніших інноваційних підходів у менеджменті за останні 30 років.
Матричне управління - гібридна організаційна форма, в якій горизонтальна структура керівництва проектом «накладається» на нормальну функціональну ієрархію.
У матричної системі зазвичай існують два канали управління: управління через функціональних менеджерів (начальників відділів) і через проектних менеджерів. Тобто не відбувається делегування окремих сегментів проекту різним відділам і не створюються незалежні команди проекту, а учасники проектів підзвітні одночасно і функціональним менеджерам, і керуючим проектами.
Компанії застосовують цю матричну домовленість найрізноманітнішими способами. Деякі організації встановлюють тимчасові матричні системи для розробки певних проектів, в той час як в інших організаціях матриця може бути чимось постійним.
Керівник проекту 1 (РП1) підпорядковується керівнику програми, який також здійснює спостереження за двома іншими проектами, що мають відношення до тій же програмі. Проекту 1 виділено три людини з виробничого підрозділу, «півтори людини» з відділу маркетингу, по «полчеловека» з фінансового відділу та відділу кадрів, чотири людини з відділу К amp; В і, можливо, інші працівники, не показані на малюнку. Всі ці люди з різних функціональних підрозділів закріплені за проектом на повний або неповний робочий день в залежності від потреб проекту.
Слід підкреслити, що РП контролює, коли і що ці люди будуть робити, в той час як функціональні менеджери контролюють, хто буде закріплений за проектом і як буде виконуватися робота, в тому числі і з використанням якої технології.
З урахуванням значного представництва в проекті 1 працівників виробничого та дослідницького підрозділів цей проект може передбачати розробку і впровадження нового виробничого процесу для нового продукту «Альфа». Проект 2 може бути націлений на маркетинг нового продукту. Проект 3 може бути орієнтований на впровадження нової системи фінансового контролю для нового проду...
