едметного виробництва виробів різних моделей; при цьому постачання ділянок здійснюється настільки малими партіями, що по суті перетворюється на поштучне.
Сенс роботи за системою «Канбан» полягає в тому, що на всіх фазах виробничого циклу необхідний вузол або деталь поставляється до місця подальшої виробничої операції «точно під час», тобто саме тоді, коли це потрібно, а готові вироби виробляються і відправляються в той самий момент, коли в них є потреба в торговельній мережі.
На підприємствах Японії виконавець кожної операції повинен розглядати виконавця наступної операції як свого споживача і виконувати свою частину виробничого процесу особливо ретельно.
Система «Канбан» передбачає виконання виробничих замовлень не по тижнях, а по днях і навіть годинах. При цьому диспетчеризацію замовлень виконують самі робітники. Система «Канбан» передбачає зменшення обсягу оброблюваних партій, скорочення зачепила, практичну ліквідацію незавершеного виробництва, зведення до мінімуму обсягу товарно-матеріальних запасів. У результаті ліквідуються більшість складських приміщень і вивільняються виробничі площі, раніше використовувалися для розміщення зачепила.
Головна перевага системи «Канбан» в її простоті, однак впровадити її аж ніяк не просто. Наприклад, застосування цієї системи практично неможливо без істотного скорочення часу переналагодження і переоснащення виробничого обладнання, а також без виконання ряду інших попередніх умов, досягнення яких стало можливим лише на базі науково-технічного прогресу. Застосування системи «Канбан» вимагає великих витрат, проте після її впровадження витрати з лишком окупаються і досягається великий економічний ефект за рахунок раціонального використання матеріалів, вище?? ия продуктивності праці і якості продукції.
Не можна не сказати про іншу систему, пов'язаної воєдино з системою «Канбан», - комплексне управління якістю. Надаючи позитивний вплив один на одного, в сумі вони дають синергетичний ефект.
Жодна країна світу не приділяє стільки уваги ефективності виробництва і якості продукції, як Японія. Це частина способу життя населення країни. Як кажуть японці, «якість - це стан свідомості, продуктивність - це спосіб доброчесної поведінки».
Передові японські фірми орієнтовані на споживача. У цьому зв'язку відзначимо, що російські нові підприємці найчастіше прагнуть продавати те, що у них є. Справжній же ринок формують ті бізнесмени, які продають товари і послуги, необхідні споживачам, а зовсім не те, що вдалося зробити або отримати для продажу.
Основні положення японського досвіду управління якістю за системою «Канбан» у поєднанні з комплексним управлінням якістю можна коротко сформулювати за допомогою японської приказки: «Уникайте Muri, Muda, Мura», тобто надлишків, втрат і нерівномірності.
Принципово важливими положеннями японського досвіду управління якістю в поєднанні з системою «Канбан», є наступні:
) високу якість продукції в Японії - основний принцип японського менеджменту. «Якість - передусім!» - Це не просто гасло, а стратегія організації виробництва. Забезпечення якості є першорядним завданням, а обсяг виробництва займає тільки друге місце. В ім'я забезпечення якості робочим надається право зупиняти виробничу лінію, якщо вони не встигають або не можуть якісно виконати свою операцію. Тут планують випуск виходячи з недовантаження потужностей, щоб в робочу зміну залишався час для вирішення виникаючих виробничих проблем, і поки не виявлені причини браку, виявленого на конкретній ділянці, виробництво на попередніх ділянках припиняється, щоб запобігти випуск бракованих виробів;
) відмова від випуску в ім'я виконання завдання непотрібної, зайвої продукції, який призводить до зростання незавершеного виробництва: «Не роби непотрібної роботи тільки потім, щоб не простоювати»;
) прагнення до дсбюрократізаціі, усуненню зайвої писанини там, де можна обійтися усним розпорядженням по телефону; відмови від непотрібних адміністративних ланок, наявність яких ускладнює процедуру прийняття рішень. Як вказує Р. Шонбергер, «простота японської системи не терпить зайвих адміністративних ланок і бюрократичної тяганини».
Для більшості японських компаній характерна так звана гнучка оргструктура: працівник повинен виконувати будь-яку роботу, пов'язану з його обов'язками: зміст роботи постійно змінюється; від виконавців чекають пропозицій щодо поліпшення роботи; формалізованих інструкцій мало, а існуючі не завжди виконуються;
) забезпечення гнучкості виробництва, його швидкої пристосовності до мінливих вимог ринку: випуск змішаних моделей і гнучкість використання висококваліфікованої робочої сили завдяки тому, що
