людських ресурсів в стратегічному плануванні та оперативному управлінні. Стратегічне управління здійснюється вищим управлінським персоналом. Часто вимагає залучення зовнішніх і внутрішніх консультантів. Велика роль також груп людей, зацікавлених в успіху організації або намагаються вплинути на процес стратегічного управління - так званих груп підтримки. Витрати на людські ресурси в процесі стратегічного управління високі. Оперативне управління здійснюється середнім і лінійним управлінським персоналом, та витрати на нього включаються у витрати на заробітну плату.
Стратегічний і оперативний менеджмент розрізняється і з точки зору вимог до контролю і оцінці наслідків управлінських дій. Ефективність прийнятих стратегій оцінювати набагато складніше, ніж результати оперативного управління. Наслідки стратегічних рішень можна з достатньою повнотою оцінити лише з часом, коли стає важко, а іноді й неможливо виділити ступінь впливу тих чи інших факторів на процес реалізації стратегії. Наслідки оперативного управління, як правило, не розділені великим проміжком часу з прийняттям рішення, і тому причини, наприклад невдачі, досить легко аналізувати.
Стратегічні і оперативні рішення розрізняються з точки зору інтересів окремих осіб або груп, що беруть участь в управлінні, тобто стейкхолдерів. Стратегічні рішення підпорядковані корпоративним цілям, в той час як оперативне управління може орієнтуватися на локальні, приватні цілі, наприклад відділу або групи [29; С.47].
Ризик при прийнятті стратегічних рішень незрівнянно вище по порівняно з можливими втратами від неправильних оперативних рішень, що пояснюється як масштабами рішень, так і різним рівнем невизначеності і складності середовища.
Слід також розрізняти стратегічне і довгострокове управління. Довгострокове управління грунтується на припущенні, що сучасні тенденції розвитку навколишнього ділового середовища можна екстраполювати і на майбутнє. У цьому випадку представляється нескладним визначити основні параметри довгострокового плану, насамперед, виконати бюджетування і розрахувати інші, що базуються на бюджеті, розділи довгострокового плану. Сформований таким чином довгостроковий план можна розбити на більш короткі проміжки часу. Довгострокове управління ефективно в умовах стабільності організаційної навколишнього середовища, проте, в даний час організацій, що діють в таких умовах, не так вже й багато. Тому в сучасній ситуації, коли організаційна середу відрізняється високою складністю і динамізмом, більш прийнятна філософія стратегічного менеджменту, яка заснована на припущенні про неможливість з достатньою мірою достовірності передбачити довгострокові тенденції розвитку. Тому стратегічний менеджмент зосереджує увагу на методах формування довгострокових конкурентних переваг в умовах невизначеності і складності середовища [32; С.56]. Більш конкретні відмінності стратегічного управління і довгострокового планування виражаються в цілях, завданнях, методології, оцінці ресурсів організації. Так, зокрема, метою довгострокового планування є розрахунок результатів діяльності і потреби в ресурсах на тривалий період, при цьому ставиться завдання оптимізації витрати ресурсів на застосуванні детермінованих математичних моделей різного ступеня складності і комп'ютерних програм. Метою ж стратегічного менеджменту є досягнення довготривалого конкурентної переваги на основі використання сильних сторін компанії, компенсації слабкостей, обліку переваг і загроз, породжуваних зовнішнім середовищем організації. У разі довгострокового планування головним критерієм ефективності управління є рентабельність, прибутковість. Саме цього, найчастіше, вимагають від ради директорів акціонери. Стратегічний менеджмент ставить в основу підвищення адаптаційної здатності компанії, завдання підвищення її стійкості по відношенню до мінливих впливів зовнішнього середовища. В якості найважливішого чинника успіху стратегічний менеджмент розглядає людські ресурси організації і використання прихованих резервів організаційної культури.
При дослідженні конкурентоспроможності підприємств зазвичай виділяють три вимоги, яким повинні відповідати фактори конкурентної переваги, щоб вважатися стратегічними: протягом тривалого часу забезпечувати унікальність власної марки в порівнянні з конкуруючими; задовольняти специфічні потреби клієнта, т е. забезпечувати постійну вигоду цільовій групі споживачів; будуватися на специфічних здібностях і ресурсах підприємства, які важко або неможливо імітувати [35; С.184].
Практичних досліджень у даному напрямку ще мало і проводяться вони вибірково. Пояснюється це, зокрема, різнорідністю об'єктів і великим числом досліджуваних факторів. Поряд з методологічними проблемами, обумовленими недостатнім обсягом вихідних даних і відсутністю доказів їх коректності, утруднення викликають і галузеві розходже...
