їцією розробників, якими в першу чергу повинні бути суб'єкти, що деталізують і реалізують стратегію. Важливим є і те, що стратегія ніколи не може бути продумана і прорахована до кінця, а її коригування у міру зміни зовнішніх і внутрішніх умов - процедура необхідна.
Зі сказаного випливає, що універсального, придатного на всі випадки життя методу розробки стратегії не існує, але досвід підказує кілька можливих напрямків розробки.
Лідером розробки процедур формування стратегій вважається Гарвардська школа бізнесу. К. Ендрюс, М. Портер, Г. Хемел і К. Прахалад розробили основні підходи до формування стратегій.
До. Ендрюс запропонував стратегію, засновану на відповідності між існуючими ринковими можливостями і здібностями організації при заданому рівні ризиків (економічну стратегію) .Аналіз - одні з найпоширеніших методів, які оцінюють в комплексі внутрішні і зовнішні фактори, що впливають на розвиток компанії. Це аналіз сильних і слабких сторін організації, а також можливостей і загроз з боку зовнішнього навколишнього середовища. S і W ставляться до стану компанії, а O і T до зовнішнього оточення організації. SWOT-аналіз є попередніми дослідним етапом при складанні стратегічних планів, розробці стратегічних цілей і завдань компаніі.расшіфровивается як: Strengths - сильні сторони, Weakness - слабкі сторони, Opportunities - можливості, Threats - загрози.
За результатами ситуаційного аналізу можна оцінити, чи володіє компанія внутрішніми силами і ресурсами, щоб реалізувати наявні можливості і протистояти зовнішнім загрозам. Відповідно, необхідний аналіз внутрішньої і зовнішньої ситуації lt; # 278 src= doc_zip1.jpg / gt;
Рис. 1 Модель п'яти сил Портера
Конкурентний аналіз робиться з метою ідентифікувати сприятливі можливості і небезпеки, з якими може зустрітися фірма в галузі. П'ять сил конкуренції визначають прибутковість галузі, оскільки вони впливають:
) На ціни, які може диктувати фірма;
) На витрати, які організації доводиться нести;
) На розмір капіталовкладень, необхідних для того, щоб конкурувати в цій галузі.
Гарі Хамел - професор стратегічного та міжнародного менеджменту Лондонської школи бізнесу. К.К. Прахалад - професор ділового адміністрування, корпоративної стратегії та міжнародного бізнесу в Школі бізнесу Мічиганського університету.
Боротьба за майбутнє починається з битви не за частку ринку, а за інтелектуальне лідерство, кажуть Хамел і Прахалад. Хитрість, пояснюють вони, полягає в тому, щоб передбачати майбутнє і, грунтуючись на цьому передбаченні, дати відповіді на три наступні питання:
Які нові споживчі блага нам доведеться надавати через 5, 10 або 15 років?
Які нові компетенції або можливості, тобто комплекси навичок і технологій, знадобляться, щоб поставляти споживачам ці блага?
Яким чином доведеться змінити систему взаємодії зі споживачами протягом кількох найближчих років?
Як вважають Хамел і Прахалад, гарним прикладом компанії, що володіє даром передбачення, є Motorola: Motorola мріє про світ, в якому телефонні номери будуть присвоювати людям, а не місцям; в якому маленькі, умещающиеся на долоні пристрої дозволять людям підтримувати зв'язок один з одним, де б вони не знаходилися; в якому нові засоби комунікацій зможуть передавати зорові образи і дані так само просто, як і голоси .
І ця компанія так використовує свій дар передбачення для отримання відповідей на зазначені вище критично важливі питання: Motorola знає, що їй треба вдосконалювати свої технології стиснення цифрових даних, виробництво плоских дисплеїв і джерел живлення. Motorola також розуміє, що для залучення істотної частки зростаючого числа споживачів їй потрібно значно підвищити популярність своєї торгової марки в усьому світі .
Замість того щоб думати про компанію як про сукупність підприємств, стверджують Хамел і Прахалад, керуючі повинні почати сприймати її як поєднання ключових, базисних компетенції, тобто навичок, умінь і технологій, що дозволяють компанії надавати блага споживачам. Наші гуру помічають, що компаніям часто заважає уявити майбутнє і відкрити новий простір для конкуренції зовсім не туман на горизонті, а схильність керуючих дивитися вперед крізь вузьку діафрагму існуючих і обслуговуваних ними ринків raquo ;. Це, на думку Хамел і Прахалад, лежить в основі істотних відмінностей у сприйнятті різними людьми своїх компаній.
2. Дослідження ринку стільникового зв'язку
2.1 Ринок стільникового зв'язку в Росії
У Росії стільниковий зв'язок почала впроваджуватися з 1990 р, комерційне використання почалося з 9 вересня 1991 року, коли в Санкт-Петербурзі компанією Дельта Телеком була запущена перша в Росії мережа (працювала в стандарті NMT - 450 lt; #...
