Це було прискорено тим обставиною, що різні види діяльності, які фірма освоювала поступово, стали все більше розходитися між собою за такими показниками, як перспективи подальшого зростання, рентабельність і стратегічна вразливість фірми.
У теорії Ансоффа можна розрізнити два підходи до вирішення цих проблем.
1. Коли у фірми немає чіткої і стабільної перспективи зростання, вона стикається з необхідністю диференційованої оцінки зовнішніх умов діяльності - тенденцій, проблем, сприятливих можливостей - шляхом виділення того, що ми називаємо стратегічною зоною господарювання (СЗГ). СЗГ - окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче отримати) вихід. Досвід доводить, що сегментація оточення фірми при визначенні СЗГ являє собою важке завдання для керівників.
2. Вже розглянуту нами вище концепцію продукт-ринок. Цей елемент пов'язаний зі специфікацією характеристик продуктів та ринків, з якими може мати справу компанія, і з напрямками їх використання. І саме з метою планування - об'єднати продукт і ринок, так як специфікація характеристик першого цілком і в точності визначена характеристиками другого.
Компоненти описаної стратегії в деякій мірі взаємозалежні - наявність одного з них як би нав'язує свої умови іншим компонентам. Цей останній компонент (Синергія) пов'язаний головним чином з практичним досвідом і наявними ресурсами. Синергія означає В«працювати разомВ», та вона відображає ступінь, в якій взаємозаміняють один одного існуюча форма ведення господарської діяльності та нові тенденції в цій області. Вона забезпечує необхідний критерій для порівняння достоїнств різних планів і пропозицій - в які галузі слід входити, яку продукцію виробляти, які компанії набувати.
При розгляді цього аспекту важливо враховувати те, що кваліфікація і ресурси повинні не тільки поєднуватися, але і бути порівняні до певної міри.
Класичним прикладом синергії в диверсифікації є поглинання слабкий проектної фірми, яка випускає хорошу продукцію, але практично не має необхідного устаткування, великої виробничої фірмою, випуск продукції якої поступово скорочується. Більш велика компанія забезпечує управління, адміністрування, фінанси і свої виробничі потужності, а мала фірма надає проекти та зразки продукції, фахівців і, можливо, навіть своє ім'я, якщо це буде необхідно.
Самі по собі ці дві фірми володіють невеликим потенціалом, але, об'єднавшись, вони підвищать його в кілька разів.
Зовсім недавно з'явився оригінальний підхід до розгляду диверсифікації американського вченого Генрі Мінтцберга. Суть цього підходу полягає в тому, що він пропонує нову метафору - дзига, яка передбачає, що енергія диверсифікованих корпорацій повинна бути спрямована на підтримку динамічного балансу. Так, організація підприємства, яке займається величезним кількістю видів діяльності, вимагає такої моделі, яка включала б більш агреговані угруповання в порівнянні з традиційними (наприклад, товари, регіони) і типи контролю (наприклад, фінансовий, стратегічний). Все це може бути зображено у вигляді дзиги, основою якого є бізнес (в загальному вигляді), середина - автономний венчур і організаційне планування, а центральний менеджмент представлений як рукоятка, завдяки якій вся система дзиги приводиться в дію. Але в такому вигляді вона не може бути стабільна. Вона могла б втратити рівновагу через нестачу обсягу в центральній частині дзиги. Іншими словами, автономний венчур (як краща форма адаптації) і організаційне планування (як основна форма контролю) - чи достатньо цього для підтримки корпорацій? Чи є цей В«худийВ» тип конгломерації дійсно життєздатним? Кілька конгломерації, які підтримували себе таким чином деякий час, вижили завдяки явного насадженню волі допомогою вищого керівництва - іншими словами, постійного надходження енергії до вовчка, особливо з боку сильної керівництва. Тим щонайменше не виключено, що своїм успіхом вони зобов'язані своїм формальним системам (менше відомим, ніж контроль над продуктивністю на ITT в 70-х рр..). Іншими словами, не існує формального шляхи управління організацією, яке фактично не знає, яким бізнесом вона займається. Це всього лише диверсифікація. Пригадуються слова виконавчого працівника одного з значних конгломератів, який повідав про те, що з тих пір, як помер містер (засновник), ні у кого не виникло ідеї, як вести справи на цьому підприємстві. Незабаром воно було реорганізовано. b>
3. Диверсифікація як частина корпоративної стратегії
Є два головні типи диверсифікації - пов'язана і незв'язана . Пов'язана диверсифікація являє собою нову область діяльності компанії, пов'язану з існуючими сферами бізнесу (наприклад, у виробництві, маркетингу, матеріальному постачанні або технології).
Незв'язана диверсифікація - нова область діяльності, яка не має очевидних зв'язків з існуючими сферами бізнесу....
