Більшість компаній звертаються до диверсифікації тоді, коли вони створюють фінансові ресурси, що перевершують необхідні для підтримки конкурентних переваг у первинних сферах бізнесу. Диверсифікація може здійснюватися такими шляхами:
В· через внутрішній ринок капіталів;
В· реструктурированием;
В· передачею специфічних мистецтв між СЗГ;
В· поділом функцій або ресурсів.
Диверсифікація з допомогою внутрішнього ринку капіталів виконує ті ж функції, що і фондовий ринок. При внутрішньому ринку капіталів головний офіс грає наступні головні ролі:
В· виконання функцій стратегічного планування, що складаються у визначенні портфеля СЗГ корпорації;
В· визначення фінансових цілей і відслідковування діяльності СЗГ;
В· розміщення корпоративних капіталів серед конкуруючих СЗГ.
У цих умовах СЗГ являють собою автономні центри прибутку, що знаходяться тільки під фінансовим контролем головного офісу.
Стратегія реструктурування представляє один з видів стратегії внутрішнього ринку капіталів. Різниця полягає в ступені втручання головного офісу в дії СЗГ. Компанії, які піддаються реконструированию, зазвичай були погано керованими в процесі створення та розвитку. Мета полягає в допомозі їм активізувати свою діяльність, змінити спосіб дій, розвинути нові стратегії на рівні СЗГ і влити в компанію нові фінансові та технологічні ресурси.
У тому випадку, коли використовується стратегія передачі мистецтва або досвіду діяльності, новий вид бізнесу розглядається як зв'язаний з існуючими СЗГ (наприклад, в області виробництва, маркетингу, постачання, НДДКР). Зазвичай використовуються передачі таких мистецтв, які знижують витрати в диверсифікованої компанії.
Диверсифікація шляхом розподілу ресурсів можлива за наявності істотного подібності між однією або декількома важливими функціями існуючих і нових СЗГ. Метою розподілу ресурсів є реалізація синергізму в діяльності компанії при використанні загальних виробництв, каналів поширення, засобів просування, НДДКР тощо Таким чином, в кожну СЗГ потрібно менше вкладень в порівнянні з автономним вирішенням цього питання.
При рішенні про диверсифікації діяльності компанії слід враховувати вартість управління такою компанією. Ці витрати визначаються числом СЗГ і необхідністю координації між ними. Так, витрати на управління більше в компанії з 12 СЗГ, які мають певним синергізмом, ніж у компанії з 10 СЗГ, що не володіють цією якістю. Це ілюстроване рис.1. Питомі витрати на управління диверсифікованої компанії при високій потребі в координації (МВСН) порівнюються з такими для компанії з низькою потребою в координації (МВСL). Припустимо, що компанія з високою потребою в координації прагне посилити своє становище шляхом синергізму СЗГ. А компанія з малими потребами в координації слід стратегії внутрішнього ринку капіталу або реструктурування. Як видно, на кожному рівні диверсифікації відповідні значення прямих МВСH більше значень МВСL. Якщо ми приймемо, що обидві компанії мають однакові криві питомих витрат на управління МVA, компанія з низькою нуждою в координації має рентабельність управління більше, ніж компанія з високою потребою в координації.
В
Рис. 1 Залежність питомих витрат на координацію ступеня диверсифікації
Для незв'язаної диверсифікації не вимагається координації між СЗГ. Отже, витрати на управління ростуть з числом СЗГ у портфелі компанії. На противагу цьому компанії зі зв'язаною диверсифікованістю несуть витрати, що ростуть і з числом СЗГ, і зі ступенем необхідної координації між ними. Ці підвищені витрати можуть знищити більш високі прибутки при пов'язаної диверсифікації (табл.1).
Таким чином, вибір між зв'язаною і незв'язаної диверсифікації залежить від порівняння прибутковості при диверсифікації і додаткових питомих витрат на управління.
Фірма повинна концентруватися на пов'язаної диверсифікації, коли ключові мистецтва компанії можуть використовуватися в широкому діапазоні галузевих і комерційних ситуацій, а також управлінські витрати не перевершують величин, необхідних при розподілі ресурсів або передачі мистецтв. За тією ж логікою компанії повинні концентруватися на незв'язаної диверсифікації, якщо мистецтва базової СЗГ високо спеціалізовані і не мають додатки на стороні, а витрати на управління не перевищують величин, потрібних для реалізації стратегії внутрішнього ринку.
Таблиця 1
Порівняння пов'язаної і незв'язаної диверсифікації
Стратегія
диверсифікації
Шляхи реалізації
Джерела витрат
на управління
Пов'язана
Внутрішній ринок капіталу
Реконструювання
Передача мистецтв
Розподіл ресурсів
Число СЗГ
Координація між СЗГ
Незв'язана
