ть хабарів. Не треба розповідати, яку проблему це сьогодні представляє в масштабах російської вищої школи. Спочатку у нас теж все було не так гладко. На перших порах штатних викладачів було недостатньо і доводилося залучати сумісників з інших вузів.
Одна молода викладачка з місцевого педінституту під час сесії поставила двійки більшій половині групи студентів-психологів заочників. Учні почали у неї цікавитися, чому так вийшло, а вона їм недвозначно натякнула: хіба ви не розумієте, як у таких випадках надходять? Студенти зрозуміли, скинулися і купили їй золотий ланцюжок. Потім вони зрозуміли, що роблять щось недобре, і пішли до ректора, розповіли йому все. Викладача звільнили на Наступного дня, посеред навчального року. Після цього випадку проблема хабарів зникла. Немає її і донині. Не бійтеся розлучатися з тими співробітниками, які не поділяють ваші принципи. В іншому випадку вони нав'яжуть свою систему цінностей, і ви втратите контроль над організацією.
Рада № 5: примусь співробітників заробляти на організаційних цінностях. Декларовані організаційні цінності перетворяться в реальні, якщо їх прийняття буде покладено в основу стимулювання співробітників. Значну роль тут може відіграти система показників, що враховуються при преміюванні співробітників. Якщо для вас важлива швидкість обслуговування, то очевидно, що самі оперативні повинні мати солідну надбавку до зарплати.
Якщо ви орієнтуєтеся на інновації, то доплати в першу чергу отримує ініціативний працівник і т.д. Те ж відноситься і до негативно орієнтованому стимулюванню. Найбільших втрат (як матеріального, так і морального порядку) працівник повинен нести за ті недоробки і помилки, які стосуються заявлених організаційних цінностей.
