тися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.
Другий крок - фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бізнесу (СЕБ), для того щоб використовувати їх при позиціонуванні на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Дуже часто СЕБ відрізняються від виробничих одиниць. СЕБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, що задовольняють схожі потреби, деякі фірми можуть розглядати СЕБ як продуктово-ринкові сегменти.
Третій крок - визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати ясність відносно збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводитися аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних можуть служити розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп зростання ринку, ступінь поширеності ринку у світі. Для вимірювання сили бізнесу можуть бути використані такі змінні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку по відношенню до провідної марці, лідерство в якості або інші характеристики, таких, як, наприклад, витрати, прибутковість по відношенню до лідера. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць вимірювання обсягів, норм приведення до єдиній базі, тимчасових інтервалів і так далі.
Ретельний облік усіх названих факторів фіксації розмірів матриць відіграє винятково важливу роль для якісного проведення аналізу портфеля бізнесів.
Четвертий крок - збір та аналіз даних проводиться за багатьма напрямками, хоча і виділяється чотири найбільш важливих напрямки:
- привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику;
- конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, оцінювана з особливих шкалами для окремих ключових характеристик конкурентоспроможності;
- можливості і загрози фірмі, які оцінюються стосовно до фірми, а не до галузі, як це робиться у випадку оцінки привабливості галузі;
- ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.
П'ятий крок - побудова та аналіз матриць портфеля бізнесів, які повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан матриць і, відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво має розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий - на тому, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що буде у випадку катастрофи, і, нарешті, четвертий сценарій відображає найбільш бажане для фірми розвиток. Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан до досягнення фірмою поставлених перед нею цілей. Для цього...
