змін. Вони можуть намагатися заплутати питання, відшукуючи слабкості в пропонованому підході до змінам. Скажімо, може бути піднятий більш серйозне питання, що вимагає першочергового вирішення. Таким чином, супротивникам змін інший раз вдається змінити курс дій. Існують і не настільки явні форми опору змінам. Серед них підміна теми обговорення на нарадах. Наприклад, якщо намічена тема дискусії зміни робочого процес а, замість неї обговорюються кадрові питання. Якщо намічена тема - персонал, починається дискусія про джерелах фінансування бюджету або про кошторис витрат.
Підлеглі часто висловлюють свою згоду мовчанням, яке може бути невірно витлумачене абсолютно протилежним чином як незгоду. Введений в оману менеджер, починає наполегливо роз'яснювати назрілу необхідність змін і домагатися залучення підлеглих у процес змін. Нерідко це призводить до негативних результатів. Наприклад, менеджер може використовувати як докази необхідності змін посилання на минулі невдачі окремих підлеглих. Вони, у свою чергу, можуть сприйняти ці посилання як публічну критику. Сором за минулі помилки - хороший мотиватор для індивідуумів, але не слід використовувати публічну критику як засіб мотивації до змін.
На даній стадії необхідно добитися того, щоб команда прийняла як необхідність змін, так і пропонований підхід. Це вкрай важливо для того, щоб команда почала сприймати програму змін як свою власну. Досягнення цієї мети може зажадати багато часу і зусиль, а й винагорода велика - закріплене в команді почуття В«власникаВ» зміни.
3. Виконання. Ця стадія, перехід до якої відбувається швидко, іноді вражає стороннього спостерігача своїми контрастами. Вона починається після того, як опозиціонери висловилися, роздратування зникло, і все, нарешті, погодилися (Іноді мовчазно), що зміни варті того, щоб спробувати В«зробити цеВ». Відмінною особливістю цієї стадії є енергійна робота з реалізації змін. Часто одне конкретне зміна викликає В«ланцюжокВ» взаємопов'язаних, В«ВториннихВ» змін. З'ясовується, наприклад, що потрібно ввести незначні зміни у процес складання бюджету, в структуру, в систему найму і т.д. Іншими словами, виявляється необхідність безлічі дрібних змін, щоб зробити можливими намічені великі зміни. Загальна для менеджерів тенденція на цій стадії - віддатися інерції: важка частина роботи по досягненню злагоди і залученню виконана, і можна відійти в сторону і дозволити процесу розвиватися самостійно. Це небезпечно з двох причин. По-перше, якщо робота розподілена між командами і індивідуумами нерівномірно, це може зіпсувати взаємини і, в кінцевому рахунку, зруйнувати весь процес змін. По-друге, існує небезпека перевантаження процесу змін безліччю нових завдань понад намічених спочатку.
Отже, організація здатна і готова до зміни. Провідна роль переходить від В«генераторів змінВ» до В«виконавцям змінВ». Одне із завдань останніх полягає у протидії тенденції до перевантаження. Необхідно визначити: що сл...
