ризводять до негативних, а часто і руйнівним діям, які іноді переростають в наклеп, склоку та інші негативні явища, що тягне різке зниження ефективності роботи колективу. Дозвіл конфліктної ситуації має переслідувати мету переказу деструктивних конфліктів у конструктивне русло.
Якщо при вивченні курсу "Управління персоналом" йшлося про уміннях керівника управляти колективом, то в умовах виникнення конфліктної ситуації його увага має бути зосереджена на те, як керувати процесом вирішення конфліктної ситуації, з тим щоб вийти з неї з найменшими втратами, а якщо вдасться, то й підвищити рівень ділової активності колективу.
Насамперед необхідно знати і враховувати причини виникнення конфліктів у колективі, етапи та способи їх ефективного дозволу (таблиця 1).
Керівнику слід знати і мати на увазі, що особливо гостро конфлікт протікає, якщо сили конфліктуючих сторін (особистісні, професійні якості) приблизно рівні. Такі конфлікти часто мають затяжний характер.
Але сили сторін можуть бути і нерівними. Наприклад, іноді відбуваються конфлікти між молодим керівником і сформованим колективом. У даному випадку можливі кілька ситуацій. Назвемо деякі з них.
Ситуація 1. До приходу нового керівника в колективі панував "застій". Якщо не всіх, то багатьох це влаштовувало. Новий керівник різко підвищив вимоги практично до кожного співробітника, що викликало неадекватну реакцію, тим більше що заробітна плата залишилася тією самої.
Ситуація 2. Рівень розвитку колективу значно вище, ніж рівень професійних якостей новопризначеного керівника. Молодий керівник висуває свою "програму", а колектив, спираючись на сформовані традиції та установки, її не приймає. Старе "ядро" колективу пропонує свою програму розвитку, яка не збігається з позицією керівника.
Ситуація 3. У колективі був і є свій досить компетентний, у професійному відношенні, авторитетний лідер. Призначення нового керівника для багатьох було несподіванкою. У силу цих факторів колектив будь-якими способами намагається відторгнути, не прийняти нового керівника, тим більше, що стиль його роботи багатьох не влаштовує. Колишній керівник дотримувався переважно м'якого і навіть попустітельского стилю управління, а новий, хоча і грамотний, компетентний, став жорстко вимагати дотримання дисципліни, неухильно точного виконання всіх завдань, доручень.
Ситуація 4. Колектив прийняв новопризначеного керівника. Більшість членів колективу високо оцінили його організаторські, професійні та особистісні якості. Проте вже на самому початку своєї роботи керівник зіткнувся з одним з членів колективу, який також претендував на керівну посаду. Цей "не відбувся керівник" всі нововведення постійно ставить під сумнів і налаштовує колектив проти їх впровадження.
Дозвіл кожного з перерахованих конфліктів, а їх варіацій може бути досить багато, має свої особливості, прийоми і способи. Однак можна виділити і загальну стратегію, найбільш харак...
