ти самих процесів розробки та впровадження. p align="justify"> Російська економічна теорія не пояснює зміст поняття KPI або "ключові показники". Зазвичай російські економісти виділяють показники звітності, статистичні критерії або нормативні вимоги. Один з напрямків теорії управління персоналом включає в себе поняття "ключові компетенції працівників", що в деякій мірі наближене до поняття "ключові показники діяльності". p align="justify"> Основна відмінність ключових показників діяльності та критеріїв, за якими прийнято в Росії оцінювати результати роботи є орієнтація системи KPI на стратегічні цілі організації та їх досягнення, в той час як російські критерії не співвідносяться зі стратегією компанії, і оцінюють переважно тактичні завдання. Дієвим інструментом стратегічного та оперативного управління, який дозволяє співвіднести стратегічні цілі компанії з бізнес-процесами і повсякденними діями співробітників на кожному рівні управління є BSC (balanced scorecard) або Система збалансованих показників (ССП). Ця унікальна система - результат дослідження Р. Каплана і Д. Нортона - дозволяє інтегрувати фінансові та нефінансові показники господарської діяльності компанії, тим самим, визначивши ступінь ефективності, збалансованості цілей і їх причинно-наслідковий зв'язок. Крім того, ССП виявляє, які причинно-наслідкові зв'язки існують між цілями та ключовими показниками і як це відбивається на стратегічній карті компанії. p align="justify"> Основне протиріччя, закладене в організації процесів розробки і впровадження KPI, полягає в тому, що стратегія компанії, визначення її цілей і завдань є привілеєм і обов'язком вищої управлінської ланки компанії, власників бізнесу, в той час як реалізовувати стратегію доводиться співробітникам на рівні структурних підрозділів. Недостатній обмін інформацією між керівництвом компанії і співробітниками, обумовлений, перш за все, інформаційної перевантаженістю управлінської ланки, унеможливлює контроль за виконанням стратегічних завдань персоналом. p align="justify"> З іншого боку, відсутність конкретних стратегічних цілей у персоналу і відсутність відповідної системи мотивації призводять до того, що виконавці не координують свої дії з глобальними цілями компанії і не мають можливості орієнтуватися в стратегічних установках. Отже, найслабшою ланкою у реалізації стратегії компанії, яка, безумовно, не є самодостатньою, є інформаційні канали зв'язку між керівництвом та персоналом компанії. А якщо бути точніше, двох елементів цієї взаємодії, власне кажучи, і представляють собою цикл управління - вертикалі "керівництво - персонал" і вертикалі "персонал - керівництво". Недосконалість цього інформаційного каналу викликає гостру необхідність інструментарію, який дозволив би наповнити процес прийняття рішення адекватною і достатньою інформацією. Це і дозволяє позначити систему ключових показників діяльності, так само і систему збалансованих показників, як нові інструменти управління, що становлять основу...
