ма в тому, В«... що, передавши вирішення завдання будь-кому, керівник все одно несе відповідальність за її виконання і контролювати, а тим більше просто спостерігати (те, що модно зараз називати моніторингом) за ходом реалізації знайомої проблеми значно легше. Виникає небезпека, що незабаром уповноважений настільки просунеться у вирішенні дорученої йому завдання, що керівник не зможе дізнатися навіть її початкові контури і йому доведеться "наганяти" виконавця, тобто таки вивчити проблему і запропоновані методи її вирішення В». Досвідчені адміністратори часто доручають здатним виконавцям трохи більш складні завдання, ніж підлеглий звик виконувати. У цьому випадку бажано підготувати завдання у формі письмового розпорядження. Отримавши складне завдання, виконавець розкривається більш повно і отримує щире задоволення від виконання завдання і наданого йому довіри. p align="justify"> Кнорринг вважає, що не всі керуючі поспішають застосовувати принцип делегування повноважень з наступних основних причин:
боязнь втратити владу і займану посаду. Віддаючи частину своїх повноважень іншим, міркують вони, я скорочую, природно, свої права, а це до добра не приведе. Якщо виконавець не виконає свої нові завдання, то доведеться терміново втручатися і виправляти чужі помилки. Якщо ж підлеглий виконає завдання надто добре, то начальство цілком резонно може задуматися про моє відповідність займаній посаді;
амбітність і недовіра до підлеглих. Низька оцінка здібностей своїх співробітників і завищена самооцінка народжують недовіру до персоналу - краще вже все зробити самому;
боязнь отримати негативну оцінку своїх дій з боку колег і начальства: сам, мовляв, нероба, працювати не хоче, ухиляється від роботи і тому любить передоручати свою роботу співробітникам.
Кнорринг визначає практичну цінність цього принципу управління в тому, і не випадково, що він В«є основою європейської концепції керівництва з делегуванням відповідальності в умовах ринкової економіки (більш відомої як" гарцбургская модель управління "). Причому делегування відповідальності як принцип керівництва та організації управління практично реалізований на ряді підприємств Росії: автозавод ГАЗ, Щекінскій хімкомбінат, ряд будівельних і харчових підприємств. Ідеї вЂ‹вЂ‹гарцбургской моделі більше 30 років застосовуються в компаніях Західної Європи (у тому числі на "Фолксваген", "ОТТО", "Карлштадт", "Берлиц", а на початку 90-х років були фактично використані і в японській моделі управління "Line production" В».
Метод єдності команди не містить елементів новизни, але при цьому способі управління виробничим колективом особливо жорстко виконується одна з основних концепцій управління - керівник не має права давати завдання виконавцю, минаючи його безпосереднього начальника. Це правило обов'язково дотримується при всіх формах управління, але особливо жорстко дотримується саме...
