> здійснювати керівництво (лідерство);
вміти працювати в рамках офіційних структур і неофіційної культури установи;
знати потреби і потреби пацієнтів (маркетинг) і планувати їх якісне обслуговування (управління якістю);
постійно стежити за зовнішнім оточенням своєї організації і своєчасно виявляти, що впливають на неї фактори.
Цей довгий перелік аж ніяк не є вичерпним. Важливою проблемою є визначення контексту будь проекту зміни. Які аспекти діяльності підлягають зміні, а які ні? Складно відразу відповісти на ці питання, тому що різні сторони діяльності організації взаємопов'язані. Головні медичні сестри, предвідящіе зміна, повинні усвідомлювати, які сили викликають необхідність проведення того чи іншого зміни. Це можуть бути сили з внутрішньої чи із зовнішнього середовища організації. Будь-яка програма змін включає в себе три стани: поточне, перехідне і бажане майбутнє стан. Потрібен управління всіма трьома станами, так як всі вони будуть конкурувати одне з одним за ресурси. p align="justify"> Перший крок у плануванні змін - діагностування, тобто пошук відповіді на запитання: В«У чому полягає проблема, яка обумовлює необхідність змін?В» або В«Що необхідно змінити в лікувальному закладі або відділенні для підвищення якості роботи персоналу?В»
Це положення здається очевидним, але занадто часто нам доводиться спостерігати зміни, аж ніяк не є необхідними, або виявляти згодом, що здійснені зміни не вирішили наявної проблеми. Навіть при сучасному рівні розвитку медичних технологій постановка діагнозу конкретному пацієнту залишається мистецтвом. Зрозуміло, зрозуміти стан організацій, що об'єднують сотні або навіть тисячі індивідуумів, може виявитися ще більш складно. У порівнянні з медициною діагностичний інструментарій у менеджменті виглядає вельми архаїчно. Песимісти стверджують, що найкраща стратегія змін при нинішньому поєднанні неповного розуміння і неточного діагнозу - це залишити організацію наодинці зі своєю хворобою і подивитися, що вийде. p align="justify"> Існує дуже обмежена кількість методів збору діагностичних даних: уважне вивчення документів і звітів, анкетування, інтерв'ювання, безпосереднє спостереження та діагностичні наради. Кожен з цих методів має свої переваги і недоліки. Більш ефективним є діагностична модель, запропонована Нейдлером і Ташманом (Nadler and Tushman, 1977), яка полягає у вивченні окремих елементів організації і зв'язків між ними, які можуть допомогти керівнику зрозуміти поточну ситуацію і визначити, що слід змінити (рис. 1).
В
Рис. 1. Діагностична модель Нейдлера і Ташман. br/>
Згідно цієї моделі, організація є відкритою системою, яка піддається впливам інших систем, складових її оточення, і робить на них відповідні впливу. Можна сказати, що оточення висуває вимоги до організації, яка певним чином реагує на ц...
