рядження тільки в тому випадку, якщо у нього є особиста мотивація до цього (неважливо, чим викликана - сумлінністю, фінансовими, кар'єрними чи іншими устремліннями). Однак наказів і розпоряджень працівник отримує набагато більше того, на що відгукується його внутрішня мотивація. Якщо розпорядження керівництва здаються йому нездійсненними, неважливими, або безглуздими - він не буде напружуватися в їх виконанні і знайде «об'єктивну» причину для свого виправдання. Максимум, що може зробити роботодавець із співробітником, що не виконав його розпорядження - це звільнити його з роботи, що в більшості випадків не є для працівника фатальним подією.
Можна скільки завгодно карати працівників за невиконання доручень, але поставлені завдання так і залишаться невирішеними, можна нескінченно міняти персонал, поки не будуть знайдені ті, у кого зовнішні накази співпадуть з внутрішньою мотивацією - проте, все це дуже затратно і неефективно.
Наші управлінці, як у державному, так і в корпоративному секторах продовжують несвідомо експлуатувати цю модель, часто навіть не розуміючи її обмеженість в існуючих реаліях.
До чого ж призвело тривале «танго» російських управлінців з колись грізної, а сьогодні виходить в тираж моделлю директивного управління.
Основною одиницею продукту праці управлінця є управлінське рішення. Відповідно під керованістю розуміється відношення прийнятих рішень до реалізованих.
У більшості керівників присутній не вбиває віра в те, що для вирішення задачі або проблеми досить видати наказ і все буде вирішено (а як же інакше - адже раніше так і було).
Так, для якихось завдань наказу чи розпорядження буде цілком достатньо. Наприклад, заборонити курити в офісі, або зобов'язати всіх дотримуватися дрес-коду. Але от для завдань складніше, наприклад, - домогтися, щоб не було тих, що запізнилися, або зробити так, щоб торгові агенти в кінці дня передавали в Відділ маркетингу інформацію, отриману від клієнтів - простого волевиявлення керівництва у вигляді наказу - явно недостатньо.
Для управлінського впливу типу «виконати і доповісти» особливих управлінських компетенцій не потрібно - досить грізного вигляду, командирського голосу і супутніх атрибутів. А от для вирішення організаційно-управлінських завдань в багатофакторної слабо детермінованою середовищі потрібен серйозний рівень управлінської підготовки, про яку прихильники директивного стилю управління часто навіть не підозрюють.
Проте, не можна в усьому звинувачувати тільки лише директивний стиль управління. Існують і інші причини низької виконавчої дисципліни. Наприклад:
Однією з причин невиконання розпоряджень є невміння грамотно поставити завдання перед підлеглими. Коли керівник каже, що «... легше самому зробити, ніж намагатися пояснити співробітникам, що від них вимагається», він мимоволі розписується у власному управлінському безсиллі.
Інша причина низької старанності - в дискретності управлінського циклу - з нього завжди щось випадає: дали завдання - забули перевірити виконання, питають за те, що не доручали.
Постановка нереалістичних завдань, відсутність ресурсів на їх вирішення, призначення виконавцями працівників, які не мають потрібних компетенцій - все це також негативним чином позначаєтьс...
