півробітників різних управлінь - «запуск клієнта по руках».
Одні й ті ж співробітники змушені займатися створенням продуктів, продажами і обслуговуванням клієнтів, що неприпустимо при нормальній якості послуги.
Виникнення організаційних труднощів при розробці комбінованих продуктів.
Підрозділи компанії проводять самостійну політику продажів і переслідують, в першу чергу, власні інтереси, а не задоволення потреб клієнтів і інтереси компанії.
Відсутність комплексного підходу до роботи з клієнтом, і як наслідок клієнт «губиться» при передачі з одного підрозділу в інший, якщо така передача взагалі відбувається.
При отриманні відмови по одному з видів страхування, співробітник забуває про клієнта або відкладає роботу з ним в «довгий ящик».
«Увійти» до клієнта з пропозицією по іншому виду страхування дуже складно після відмови по одному з видів страхування.
Відсутність координації роботи агентів і штатних співробітників, дирекцій і філій.
Відсутність відповідальності за фінансовий результат по продукту.
Наступним типом організаційної структури продажів страхової компанії є клієнтська.
Сильною стороною такої структури є значення потреб цільових клієнтських сегментів, пропозиція комплексних страхових послуг. Така структура на відміну від першої грунтується на «мультіпродавцах», здатних системно обслуговувати клієнта. Однак ефективно реалізувати на практиці таку структуру можна тільки лише тоді, коли в компанії правильно вибудувана операційна підтримка продажів.
У клієнтській організаційній структурі продажів продавці виконують тільки лише одну функцію - продажу. Андеррайтинг, оформлення договору страхування та врегулювання збитків здійснюють співробітники підрозділів мідл-офісу. А в Росії сьогодні 70 відсотків компаній мають поєднаний фронт - і мідл-офіс, тобто продавець, андеррайтер і часто «урегуліровщік» суміщений в одному обличчі.
Третім типом організаційної структури продажів є канальна.
Сильними сторонами такої структури є можливість продавати багато видів страхових послуг і підвищення стійкості системи продажів компанії. Однак слабка сторона полягає в конфлікті каналів продажів і необхідності створення різних продуктів для різних каналівпродажів.
Враховуючи сильні і слабкі сторони різних типів організаційних структур продажів, страхові компанії будують змішану структуру, в якій можуть міститися елементи трьох вищеперелічених.
Найчастіше формування системи продажів у компанії відбувається стихійно: або від життя, або в залежності від персоналій, які працюють в компанії. Однак у міру розвитку страхування компанії будуть все жорсткіше структурувати організаційну структуру продажів в залежності від потреб ринку і необхідності підвищення її ефективності.
Існують три основні моделі співвідношення центральних і регіональних продажів. Перша модель полягає в тому, що відповідальність за продажі в регіонах несуть продають структури ЦО. Відповідальність означає планування, організацію та контроль продажів. При цьому в компанії є підрозділ розвитку регіональної мережі, яке відповідає за адміністрування філій. У зазначеній моделі слабкими сторонами є:
) Два центри управління продажами.
) Продажі не підтримуються адмініструванням.
) Труднощі бізнес-планування і бюджетування.
) Дискретність функцій управління продажами.
) Труднощі суміщення продажів в ЦО і регіонах.
Сильною стороною є те, що в департаментах продажів ЦО знаходяться люди, які володіють продуктами та технологіями продажів.
Друга модель управління регіональними продажами значно нівелює слабкі сторони першою за рахунок створення одного департаменту регіональних продажів, в якому функції адміністрування філій та управління продажами зосереджені в одному місці. Це означає, що департамент регіональних продажів відповідає за планування, організацію та контроль продажів в регіонах, використовуючи, в тому числі і адміністративне управління.
Однак така модель може функціонувати ефективно, якщо функції операційної підтримки продажів (андеррайтинг, перестрахування, супроводження договорів страхування) виведені з підрозділів центрального офісу в самостійний мідл-офіс. Якщо цього немає, то неминучий конфлікт між продавцями ЦО та регіонів і «битва» за розділ обсягів продажів і страхові премії.
Третя модель співвідношення центральних і регіональних продажів побудована таким чином, що ЦО виконує тільки адміністративні та мідл-оф...
