снені витрати.
Правда, бюджетування та облік витрат по ЦО - це система для підприємств, які досягли певного розміру. По-перше, система повинна окупатися. По-друге, система повинна бути досить інформативною. Для цього повинна бути правильно розроблена фінансова структура і в рамках цієї структури правильно виділені центри відповідальності, зокрема центри доходів і витрат. По-третє, можна порадити вибрати просту "платформу" для впровадження ЦО.
2.3 Приклад № 3: страхова компанія
Центрами прибутку, в першу чергу, є філії та віддалені робочі місця. У даних підрозділів головним документом є бюджет, який затверджується на рік. Він включає як доходи, так і витрати, саме тому вони виділені як центри прибутку. У завдання їх керівництва входить виконання плану по збору страхових платежів, балансування портфеля (наявність в страховому портфелі продуктів різних видів). Але важливе значення має і мінімізація витрат, тобто отримання прибутку. Тарифну політику для всієї філіальної мережі встановлює головний офіс компанії, при цьому враховуються рентабельність виду страхування, тарифи конкурентів, платоспроможність основних клієнтів - населення.
Центрами прибутку в головному офісі компанії є інвестиційний відділ, відділ з роботі з VIP-клієнта-ми, відділ регресійній роботи, відділ по вхідному перестрахуванню. Доходами в цьому випадку є страхові платежі по вхідному перестрахування, інвестиційні доходи від розміщення активів, отримані регрес-си та інші доходи від господарської діяльності. Витрата - витрати на зміст і заробітну плату.
Центрами витрат виступають юридичне управління, бюджетний відділ, бухгалтерія, господарський відділ, управління врегулювання, управління реклами і маркетингу та ін
У компанії існує процедура узгодження витрат. Центри відповідальності вдаються до цієї процедури у разі невиконання свого бюджету за двома основними показниками - по прибутку і по доходах. За головному офісу узгодження витрат проходить поетапно (візування). Наприклад: керівник центру прибутку (ЦП) або центру витрат (ЦЗ), маючи свій бюджет, хоче придбати комп'ютер. Він надає заявку в управління інформаційних технологій, а фахівець даного підрозділу видає рахунок на оплату комп'ютера. Оплата здійснюється при умови наявності візи керівника ЦО або ЦЗ, керівника управління інформаційних технологій, начальника бюджетного відділу (наявність в плані даної одиниці оргтехніки) і візи голови правління. Фактичне відображення витрат відбувається по ЦО або ЦЗ, при цьому легко розподіляти витрати, пов'язані з оплатою праці співробітників, відрядженнями, придбанням основних фондів і тощо, так як вони безпосередньо пов'язані з конкретними співробітниками. Питання розподілу орендних витрат вирішено таким чином, що оренда відбивається в ЦО або ЦЗ пропорційно займаним площам. Витрати на бензин за закріпленому за кількома підрозділами автомобілю розподіляються пропорційно кількості людей в ЦО або ЦЗ. У будь-якому схожому випадку можна використовувати пропорцію.
У розподілі грошових потоків всередині компанії беруть участь відділ врегулювання (своєчасність виплат), інвестиційний відділ, продавці (заявки на розміщення депозитів), підрозділ реклами (своєчасне підтримання рекламною продукцією продавців), фінансово-економічне управління (Своєчасна виплата зарплати та обов'язкових платежів). Остаточне рішення за черговістю приймають голова або його заступник з фінансів.
Один раз на рік, зазвичай це листопад, керівники регіональних підрозділів (далі - керівники ЦО) захищають свій бюджет перед правлінням. При цьому бюджетний відділ головного офісу грає роль координатора, а саме - доводить до ЦО нормативи за статтями доходів і витрат. Далі співробітники ЦО працюють з цифрами, плануючи свою роботу на наступний рік (використовуючи напрацьовану клієнтську базу, тобто частку переукладати договори, залучаючи нових клієнтів у знову освоєних населених пунктах). Протягом двох тижнів йде захист бюджетів у головному офісі компанії, на якій присутні члени правління компанії, бюджетної комісії, керівники ЦО і їх головні бухгалтери. При цьому захищають свої бюджети і всі підрозділи головного офісу, що є як ЦП, так і ЦЗ. ЦО має право подати заявку на коригування плану в бік збільшення витрат. Бюджетний комітет розглядає і готує проект рішення для правління компанії. Остаточне рішення приймає правління. Але, як правило, директора ретельно підходять до планування, і виходи за межі плану - це, скоріше, поодинокі випадки. Оскільки планування і фактичне виконання безпосередньо впливають на мотивацію всіх співробітників ЦО (участь у прибутку, відсоток від залучених доходів, відсоток від економії накладних витрат), все це в комплексі дозволяє отримувати реальну картину ведення бізнесу компанією і вживати оперативно коригуючі рішення, спрямовані на досягнення поставлених стратегічних цілей.
3. ЗАВДАННЯ
...
