ведінкою і моральним станом молодих машиністів, здійснення способів подолання опору (паралельно всіх трьох початих).
- щомісячні наради всередині підрозділу (тільки з машиністами БНС - 1: 2). Бесіди з начальниками змін. Аналіз реальної ситуації і порівняння його результатів з очікуваною;
- коригування, при необхідності, виявлених слабких моментів, де необхідно закріпити зміна;
- ... прагнути проводити постійно в життя і всебічно винагороджувати нову модель поведінки.
5.5.2 Оцінка зміни
Для мене, при оцінці реальних показників зміни, нескладно буде порівняти їх з бажаним. У цьому плані величезна проведена робота по виявленню потреб і очікувань працівників, зіграє свою позитивну роль.
За допомогою міжособистісного спілкування і уважних спостережень за поведінкою працівником після зміни, я думаю, зміг би визначити наскільки успішно зміна.
Знання ключових критеріїв, загальних бажаних результатів, достатній досвід роботи з людьми, добре знання особисто багатьох людей (на яких впливає зміна), а також знаходження їх робочого місця в безпосередній близькості від мого робочого місця, допоможуть мені успішно управляти зміною графіка роботи машиністів БНС - 1: 2. Досягти бажаних результатів і ставити все нові завдання, орієнтовані на поліпшення якості роботи і підвищена увага до задоволення потреб і очікувань підлеглого персоналу.
Розділ 6. Ефективність від практичного використання результатів дипломної роботи
Представлені в дипломній роботі підходи сприяють найбільшому задоволенню від роботи і збільшенню відповідальності підлеглого персоналу.
Я описав прийнятні способи надання автономності:
- забезпечення можливості машиністів самим брати участь у постановці цілей своєї роботи;
- наближення цих цілей до особистих цілей на роботі;
- визначення та ознайомлення машиністів з чіткими цілями при надмірній автономності;
- можливість видачі завдань на ще більш ранній стадії.
- можливість максимальної зворотного зв'язку.
Окреслені підходи дозволять поліпшити якість виконуваних завдань за рахунок створення більш досконалої зворотного зв'язку:
а) Зовнішньої зв'язку, яка надходить через керівництво підрозділу (організації);
б) Внутрішньої зв'язку, яку машиніст отримує від самої роботи.
Прийнятні способи:
а) для зовнішнього зворотного зв'язку:
- всіляка підтримка і заохочення машиністів у будь-яких взаємодіях, з метою підтримки вже сталих форм спілкування.
б) для внутрішнього зворотного зв'язку:
- постановка ще більш чітких і вимірюваних цілей;
- забезпечення цілісності завдань.
При проектуванні роботи машиністів найбільш важливою є внутрішня зворотний зв'язок, тому вона більш надійна, а для нього самого рівень якості виконуваних завдань стане більш «зримим», він сам буде здійснювати контроль над виконанням роботи по етапах («цілісність»), матиме можливість виявити свої помилки на ранніх стадіях, виправити їх. У цьому плані машиністи будуть почувати себе більш захищеними.
У процес зовнішнього зворотного зв'язку я включив необхідність приділяти особливу увагу фізичному та психологічному стану машиністів, особливо на ранніх стадіях перепроектування робіт. Це дозволить отримати наступні вигоди:
- підвищення довіри;
- лояльності;
- задоволеності цих людей незрівнянно вище
Я говорив з людьми про те, що їх мотивує або демотивує на роботі. Моїми співрозмовниками по ходу виконання роботи були підлеглі мені працівники, тому після інтерв'ю я став їх краще розуміти, це дуже важливо для моєї подальшої роботи . Я впізнав їх деякі нові для мене цінності та переконання, оцінив вплив своїх управлінських дій і дій інших керівників, самої культури нашої організації на поведінку цих людей на роботі. Безумовно, це посилить моє керівництво на ділянці ГТС.
Представлений в основній частині моєї дипломної роботи цільовий проект і послідовна програма змін явлются процесом випереджаючим. Хороше в цьому плані планування, позволяющет бачити весь процес при досягненні особистих цілей в дії, це для мене ключ до успіху і вірний метод роботи.
Прив'язка всіх розділів даної дипломної роботи безпосередньо до практичної діяльності, до знайомих люде...
