дань проекту;
· скорочення навантаження на керівників високого рівня за рахунок делегування певної частини повноважень.
Недоліками є:
· складна структура супідрядності, в результаті чого виникають проблеми, пов'язані з встановленням пріоритетів завдань і розподілом часу на їх виконання;
· нездорове суперництво між керівниками програм з питань розподілу ресурсів;
· необхідність постійного контролю за співвідношенням сил між завданнями управління по цілях;
· висока організаційна складність.
Організаційні конфлікти та їх вирішення. З очевидних причин конфлікт, пов'язаний з проектним управлінням, невіддільний від організаційних неузгодженостей більш загального характеру, які нерідко виникають в лінійно-функціональних організаціях, оскільки проектна група є підсистемою більш великої організації. Можна умовно розділити організаційні конфлікти, пов'язані з проектним управлінням, на дві категорії: 1) конфлікти, пов'язані з організаційними змінами; 2) конфлікти, пов'язані з концентрацією фахівців різних областей знань в одній групі для здійснення діяльності, яка має обмежену тривалість.
Введення проектного управління в лінійно-функціональних організаціях зачіпає ієрархію повноважень і відповідальності, організаційні процедури, спеціалізацію підрозділів, систему заохочення, єдність керівництва, обсяги контролю, порядок розподілу ресурсів і встановлення відносних пріоритетів в організації. Виробничі цілі орієнтуються на міжфункціональні вимоги, порушуються сформовані колективи в підрозділах, кадрове забезпечення має тенденцію до дублювання. Функціональні керівники повинні взаємодіяти в умовах, коли основний упор робиться на міжфункціональних підхід і взаємне узгодження рішень. Від них вимагається загальне участь у плануванні та організації діяльності своїх підрозділів, які раніше вони здійснювали кожен окремо.
Зміна характеру взаємодії підрозділів створює реальні організаційні проблеми як для проектних, так і для функціональних керівників. Вони стикаються з необхідністю постійно підтримувати комунікації та стимулювати роботу фахівців з досягнення конкретних результатів. Лінії взаємодії при проектному управлінні охоплюють фахівців однієї області, фахівців різних областей, фахівців і керівників, керівників різних підрозділів, фахівців «місцевих» і залучаються з сторонніх організацій.
Керівник проекту повинен організувати узгоджену роботу різних фахівців, які в даному випадку стикаються з труднощами пристосування до нових робочим взаємовідносинам в умовах динамічної проектної групи. Нерідко виникають конфлікти, пов'язані як з координацією роботи учасників проекту, так і з виявленням їх особистого вкладу в загальні результати роботи групи. З утворенням проектних груп в організації відбувається перерозподіл повноважень і відповідальності. Нерідко складається становище, коли керівник проекту відповідає за важливий напрямок роботи організації, в той час як функціональний керівник зберігає відповідальність тільки за обслуговуючі функції. На виконавську діяльність посилюється тиск проектної групи, члени якої до цього могли бути лише підлеглими у функціональних підрозділах.
Джерелом влади фахівців є скоріше їх компетентність, ніж офіційне положення. Це й зумов...
