лює багато в чому мотиви їх переходу в проектні групи. З іншого боку, відповідальність за конкретні результати, особливо на стадії дослідно-конструкторської розробки проекту, вимагає обмеження самостійності проектних груп. За даними досліджень, високий ступінь самостійності фахівців далеко не завжди пов'язана з високою продуктивністю. Для ефективної роботи різних спеціалістів вимагається неоднакова ступінь самостійності.
Разом з тим очевидно, що більшість фахівців - керівників проектів або учасників проектних груп - схильні певному впливу. Вони не тільки пов'язані з виконанням завдань, які є важливими для організації, але і тісно взаємодіють з її вищим керівництвом. У таких умовах фахівці, що залишилися у функціональних підрозділах, відчувають деяку втрату свого впливу.
Введення проектного управління призводить до зміни контролю в організації. Функціональний керівник приймає на себе відповідальність за виконання завдань, які ставить керівник проекту. У результаті здійснюється множинний контроль, оскільки функціональний керівник отримує завдання від особи, яка перебуває з ним на одному рівні управлінської ієрархії. Те ж особа оцінює їх виконання (нерідко рішення керівників проектів можуть бути не на користь тих чи інших функціональних підрозділів). Одночасно функціональний керівник несе відповідальність перед лінійним керуючим за діяльність підрозділу в цілому.
У проектному управлінні основний упор робиться на контролі за виконанням конкретних завдань. Оцінка роботи може здійснюватися колегіально, хоча це пов'язано з відомими труднощами. Керівник проекту має певні переваги при розподілі ресурсів в організації, особливо це відноситься до використання кадрів. Враховуючи важливість проекту, він прагне залучити в проектну групу кращих фахівців. Це має подвійне наслідок: керівник проекту, як правило, використовує людей з конкретного функціонального підрозділу для визначення завдань і оцінки діяльності даного підрозділу, а відповідальність функціонального керівника за роботу підрозділу зменшується у зв'язку з переходом його фахівців в проектну групу.
Хоча персонал функціонального підрозділу продовжує перебувати в адміністративному підпорядкуванні керівнику цього підрозділу, багато з фахівців насправді працюють виключно в інтересах керівника проекту. Ці фахівці, повертаючись в функціональний підрозділ після закінчення проекту, можуть зіткнутися з відомими труднощами, відчужуючи від інтересів їх підрозділи. Повернення до колишньої роботи може сприйматися фахівцем як тимчасове до його включення в нову проектну групу.
Розподіл повноважень і відповідальності між керівниками проектів і функціональними керівниками - вельми складна проблема. Там, де керівник проекту отримує всю повноту влади для вирішення проблем, пов'язаних з реалізацією проекту, функціональне підрозділ може стати скоріше пасивним допоміжним органом, ніж динамічною силою в організації. У тих випадках, коли керівникові проекту допомагають недостатньо кваліфіковано, функціональне підрозділ може стати органом, який постійно заважає успіху проекту і весь процес прийняття рішень може бути утруднений через виникаючих конфліктів. Інша крайність полягає в тому, що керівник проекту може мати таку незначну владу, яка не дасть йому можливості виступати в ролі координатора діяльності проектної групи.
Одночасна реалізація кіл...
