новий проект або звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі).
Переваги структури управління за проектами: висока гнучкість; скорочення чисельності управлінського персоналу в порівнянні з ієрархічними структурами.
Недоліки структури управління за проектами: дуже високі вимоги кваліфікації, особистим і діловим якостям керівника проекту, який повинен не тільки керувати всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й враховувати місце проекту в мережі проектів компанії; дроблення ресурсів між проектами; складність взаємодії великого числа проектів у компанії; ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого.
Матрична (програмно - цільова) структура управління
Така структура являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку? безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого? керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з 2-ма групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, яка має чітко виражене початок і закінчення, формують проекти, для постійної діяльності - цільові програми. В організації та проекти, і цільові програми можуть співіснувати. Приклад матричної програмно - цільової структури управління (фірма «Тойота») наведено. Ця структура була запропонована Каорі Ішикава на 70-х роках і з невеликими змінами функціонує донині не тільки на фірмі «Тойота», а й на багатьох інших фірмах по всьому світу.
Переваги матричної структури: краща орієнтація на проектні (чи програмні) цілі і попит; більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів; більш гнучке та ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників; відносна автономність проектних груп або програмних комітетів сприяє розвитку в працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок; поліпшення контролю за окремими завданнями проекту або цільової програми; будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - «господар» процесу, служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми; скорочується час реакції на потреби проекту або програми, тому створені горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.
Недоліки матричних структур: труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування); необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та програмами або проектам; високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям працівників, які працюють у групах, необхідність їх навчання; часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів і проектів або програм; можливість порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваність співробітників, що беруть участь у проекті, або програмі, від своїх підрозділів.
Висновок
Аналізуючи контрольну роботу, приходимо до наступних висновків:
Організаційна структура - один з основних елементів управління організацією. Вона характеризується розподілом цілей і завдань управління між підрозділами та працівниками організації. Таким чином, під організаційною структурою управління необхідно розуміти сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій співпідпорядкованості і забезпечують взаємозв'язок між керуючою і керованою системами. У структурі управління організацією виділяються наступні елементи: ланки (відділи), рівні (ступені) управління і зв'язку - горизонтальні і вертикальні.
До ланок управління відносяться структурні підрозділи, а також окремі фахівці, які виконують відповідні функції управління або їх частину. До ланок управління слід відносити і менеджерів, що здійснюють регулювання та координацію діяльності декількох структурних підрозділів.
Залежно від характеру зв'язків між підрозділами організації розрізняють наступні категорії організаційних структур:
? Бюрократичні структури (вони відносно стабільні в часі): лінійна; функціональна; лінійно-функціональна; дивізіональна.
? Адаптивні структури: проектна; бригадна; матрична
