иво з урахуванням часу, необхідного для їх підготовки. У дослідженні, проведеному Tраппом, приміром, був зроблений висновок про те, що більше половини часу, який витрачає фінансовий відділ на розробку бюджету використовується для консолідації даних, у той час як тільки 27% часу витрачається на аналіз (Trapp, 1999). Бюджети, як правило, бюрократична і часто зосереджуються на заповненні форм, а не на креативному мисленні про те, як створити вартість компанії.
. Основною метою бюджетування є, насамперед, скорочення витрат, а не пошук шляхів збільшення вартості компанії. Стаття Лейзера виявила, що тільки 27% компаній інтегрують стратегії і бюджетування, і тільки 22% мають прогнози, які включають коригувальний план дій (Lazere, 1998). Крім того, бюджети не можуть виміряти і навіть перешкоджають росту нематеріальних активів, які зараз визнані ключовими двигунами майбутніх грошових потоків і акціонерної вартості.
. Бюджетування зміцнює ієрархічні зв'язки і контроль в організації. Бюджети наказують умови діяльності в компанії, які, як правило, диктуються менеджерами старшої ланки. Процес бюджетування представляє механізм дотримання даних умов, контролюючи працівників, які не заохочуючи творчі та нестандартні підходи (Hope and Fraser, 2003).
. Бюджетування не підтримує нові мережеві організаційні структури управління компаніями. Все частіше компанії проводять децентралізацію своєї діяльності та створюють союзи та спільні підприємства для збільшення своєї конкурентної переваги на ринку. При цьому бюджетування, в основі якого лежать принципи централізованого управління, виявляється малоефективним інструментом управління для таких організаційних структур (Hope and Fraser, 2003).
. Більшість менеджерів компаній прагнуть мінімізувати рівень своїх зобов'язань і максимізувати особисту вигоду в процесі складання бюджетів. Це особливо вірно, коли результати бюджету пов'язані зі стимулюючими виплатами індивідуумам та/або командам (Hofstede, 1968). Коли така поведінка проникає і поширюється по всій організації, прагнення до вдосконалення і розвитку втрачається.
. Бюджети розробляються і оновлюються занадто рідко, особливо щорічні. Типові бюджети мають річний часовий горизонт і, як правило, залишаються незмінними в цей період, незважаючи на той факт, що вони часто застарівають вже в кінці першого місяця (Hope and Fraser, 2003).
. Бюджети засновані на малообгрунтованих припущеннях і здогадах. Найчастіше, традиційні бюджети включають дуже обмежене обгрунтування будь-якого припущення, на якому вони засновані. Розробники бюджетів просто не беруть до уваги те, як вони будуть виконувати затверджені бюджети. Дійсно, якщо припущення були зроблені неточно, то аналіз можливих відхилень досить обмежений. До того ж, керівництво компанії сприяють цьому процесу через довільне зменшення або збільшення бюджетів на певні відсотки.
. Бюджети зміцнюють відомчі бар'єри, замість того щоб сприяти вільному обміну знаннями та інформацією. Так як всі прагнуть до досягнення своїх власних цілей, практично відсутні стимули до співпраці для створення синергетичного ефекту.
. Традиційне бюджетування вселяє в людей почуття недооціненість. Зазвичай воно розглядають працівників як витрати, які необхідно мінімізувати, а не як активи, які потрібно розвивати. Більше того, було висловлено припущення про те, що відмова від бюджетів може залучити кваліфікованих менеджерів, які «цінують свободу і незалежність» і «цікаві завдання» при виборі організації (Otley, 2009).
При такому довгому списку проблем і багатьох закликах до поліпшення здається дивним, що переважна більшість фірм зберігають формальний традиційний процес бюджетування. Одна з причин збереження бюджетів в багатьох компаніях - це їх глибока закоріненість в сутність компанії (Scapens and Roberts 1993). «Вони як і раніше централізовано координують діяльність всередині фірми» [28, 2003] і складають «єдиний процес, який охоплює всі сфери організаційної діяльності» [29, 2 009]. Тим не менш, дослідження фінських фірм Б. Екхолма і Д. Валлін показало, що хоча 25% фірм зберігають традиційну систему бюджетування, 61% активно модернізує її, а 14% або відмовляються від бюджетів, або, принаймні, замислюються про це ( Ekholm and Wallin, 2011).
У літературі нараховуються ще кілька причин того, чому компанії не міняють процеси планування та бюджетування:
· Витрати на грунтовний перегляд системи бюджетування досить великі і можуть досягти навіть десятки мільйонів доларів (Banham, 2000).
· Переваги заміни систем бюджетування кількісно виміряти складніше, ніж для інших, таких як інформаційні системи (Arterian, 1997).
· Аналітики порахували, що майже половина ор...
