ганізацій, що зважилися на заміну системи бюджетування стали перевантаженими і вирішили здатися.
· Досить складно повністю відкинути традиційні процеси бюджетування, так як вони залишаються централізованої і часто єдиною, системою координації в компанії (Otley, 2009).
У літературі показано, що витрати і зусилля по повній заміні системи планування і бюджетування є ключовими чинниками, що перешкоджають їх зміни.
Проте, як в теорії фінансового менеджменту, так і на практиці не припиняються пошуки більш ефективного інструменту управління підприємством, здатного прийти на зміну традиційному підходу до бюджетування. Ці удосконалення варіюються від закликів Хоупа і Фрейзера відмовитися від бюджетів (Hope and Fraser, 1999), до пропозиції Нортона і Каплана про впровадження збалансованих показників (Kaplan and Norton, 20001). Таким чином, щоб уникнути перерахованих проблем традиційного підходу, автором були виділені принципи ефективної роботи системи бюджетування.
. 4 Дослідження способів оптимізації бюджетування
У даній частині будуть розглянуті основні способи ведення ефективного бюджету. На їх основі буде проводитися аналіз системи фінансового планування і бюджетування на підприємстві «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» і будуть запропоновані можливі способи її вдосконалення.
Принцип ковзання і гнучкості
Властивість безперервності процесів складання бюджетів виражається в принципі" ковзання». Цей принцип був підтриманий такими вченими як Д. Хоуп і Р. Фрейзер (1999, 2003), Т. Ліббі і Р. М. Ліндсі (2003, 2007), M. Mакс (2005), Р. Колман (2004), M. Пилкингтон і Д. Гроузер (2007) та іншими.
Згідно з М. Максу даний принцип характеризується гнучкістю, тому що він заснований на безперервних прогнозах (Max, 2005). Тобто, якщо, наприклад, стратегічний період планування в компанії складає три роки, то він включає ще й період довжиною в чотири квартали. Причому такий період планування витримується постійно: по закінченні першого кварталу до четвертого додається ще один і знову складається бюджет на чотири квартали. У цьому і полягає принцип «ковзання».
Обговоримо, наслідки впровадження принципу «ковзання» бюджету на підприємстві.
По-перше, використовуючи методику «ковзаючого» бюджетування, компанії постійно можуть враховувати зовнішні зміни (такі як інфляція, попит на продукцію, ситуація на ринку), зміни стратегічних цілей, а також можуть коригувати плани в залежності від досягнутих результатів. В цілому прогнози доходів і витрат стають більш точними, ніж при використанні статичного бюджетування, так як в статичному бюджеті доходи і витрати плануються виходячи тільки з одного рівня реалізації, що передбачає певний рівень виробництва.
По-друге, при регулярному плануванні працівники на місцях починають звикати до пред'явленим вимогам і співвідносити свої повсякденні дії зі стратегічними цілями компанії.
По-третє, при використанні статичного бюджетування до кінця року істотно зменшується горизонт планування, що не відбувається при «ковзному» бюджеті. Приміром, підприємство, яке раз на рік у грудні затверджує бюджет на рік вперед, у вересні розпорядженні планами лише на наступних два місяці. А коли буде сформований бюджет на січень, може виявитися, що вже пізно замовляти ресурси, заявку на які потрібно було розміщувати за три місяці до поставки. Цього можна уникнути лише за допомогою використання гнучкого бюджету.
Будь-яка компанія може зіткнутися з форс-мажорними обставинами, тому в регламенті повинна бути передбачена процедура як планової, так і екстреної коригування бюджету. В ідеалі до бюджету повинна бути закладена ймовірність настання будь-яких подій. Для цього можна використовувати, наприклад, гнучкий бюджет.
Гнучкий бюджет складається за принципом «якщо - то». Тобто гнучкий бюджет являє собою ряд «жорстких» бюджетів, заснованих на різних прогнозах. Надалі, які б події не відбулися (військові конфлікти, світова економічна криза, нові рішення ОПЕК), переглядати і коригувати бюджет не доведеться. Потрібно буде строго виконувати той бюджет, який базується на збулася прогнозі.
У 80-х роках Компанія Royal Dutch/Shell Group успішно використовувала «гнучке» бюджетування. Тоді багато нафтові компанії вважали, що до 1990 року ціни на нафту виростуть до 60-80 дол. США за барель, і виходячи з цього планували свою стратегію розвитку. Royal Dutch/Shell Group розробила три можливих сценарії, один з них - з урахуванням низьких цін на нафту. Реальна ціна в 1990 році склала 25 дол. США за барель. Використання «гнучкого» планування дозволило Royal Dutch/Shell Group краще інших підприємств розвиватися в сформованих умовах (Самочкі...
