Згодом, здійснюються багаторазові ітерації (по тому ж шляху) аж до досягнення остаточного результату. У підсумку, бюджет зазвичай випускається через тижні або місяці після первісного розподілу бюджетних форм. Кінцевий бюджет містить і фіксований прогноз, і цільові показники на наступний бюджетний період (зазвичай один рік). Найчастіше виробляються і обговорюються щомісячні звіти (Cox, 2010). Однак, найчастіше дослідники практики планування і бюджетування обговорюють саме недоліки традиційного підходу. Розглянемо найбільш значимі з них далі.
. 3 Критика традиційного підходу
Основною темою в літературі (здебільшого практико-орієнтованої) є обширна критика традиційного підходу до бюджетування. Він був розкритикований багатьма вченими, в їх числі Д. Хоуп і Р. Фрейзер (1999), Л. Гері (2003), Р. Колман (2004), М. Макс (2005), А. Тейлор (2009) та інші. У роботах перерахованих вчених був виділений факт того, що бюджетування не орієнтоване на стратегію організації. Дослідження Р. Фрейзера (2001) показало, що 60% організацій не в змозі збудувати свої бюджети у відповідності зі стратегією компанії. Отже, результати в організації можуть не відповідати поставленим цілям.
Критика бюджетування також пов'язана і з іншими її характеристикамі. Дванадцять найчастіше цитованих недоліків, виділених в роботі Нейлі (Neely et al., 2003) представлені нижче.
. Бюджети є витратними за часом і з'єднання їх в одне ціле - дорогий процес. У багатьох організаціях процес планування і бюджетування займає приблизно 20-30% робочого часу менеджерів. У 2003 році С. Плеєр і Л. Гері стверджували, що процес бюджетування займає приблизно півроку, а вже в 2007 році Т. Ліббі і Р. М. Ліндсі заявляють, що він займає близько двох місяців. Тобто, має бути прийняте до уваги швидкий розвиток в області бюджетування, адже всього за 4 роки час на процес розробки бюджету значно зменшилася. При цьому Ф. Фрезатті повідомляє про те, що для прискорення процесу бюджетування великі компанії щорічно витрачають приблизно один мільйон доларів на вдосконалення комп'ютерних програм (Frezatti, 2004).
. Бюджети є серйозною бюрократичною перешкодою, значно знижуючи гнучкість компанії у прийнятті рішень. Традиційно увага сконцентрована на досягненні певного плану або бюджету. Рідко існує можливість коригувати бюджети у міру зміни обставин; і тому стимули для значного перевиконання бюджетів відсутні. Більш того, традиційний підхід до бюджетування діє як бар'єр до постійного вдосконалення та успіху, так як фокусом в організації постійно є те, як ми можемо досягти показників бюджету, а не те, як ми можемо максимізувати наш потенціал (Otley, 2009).
Н. Фроу стверджує, що для оцінки роботи персоналу також потрібна гнучка система бюджетування, яка ґрунтується на досягненні працівниками певних показників бюджету (Frow et al., 2010). При цьому розуміється, що гнучкий бюджет - це бюджет, в якому витрати ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, що характеризує обсяг виробництва або продажів. Гнучкий бюджет дозволяє більш адекватно оцінити ефективність роботи підрозділів, що не забезпечують продажу, а граючих по відношенню до них підтримуючу роль.
Згідно Л. Гері, в Америці 97% бонусів залежать від того, наскільки близько працівник підійшов до мети, відображеної в бюджеті (Gary, 2003). У більшості випадків неможливо передбачити майбутні обставини, але для всього цього, у фіксованій системі бюджетування діяльність працівників вимірюється щодо плану, а не дійсній ситуації. Тут фіксований (статичний) бюджет - це бюджет, де цифри знаходяться поза залежністю від обсягів виробництва. Тому перед організаціями постають дві проблеми. По-перше, бюджет працює як демотиваційні інструмент, а по-друге, в спробі отримати більш високу заробітну плату, працівники фальсифікують фактичні бюджетні дані. Для запобігання таких проблем, пов'язаних з бюджетуванням, організації повинні використовувати гнучкі, а не фіксовані бюджети. Відмінною рисою гнучких бюджетів є те, що кожен раз при зміні обставин в компанії (виробництва, обсягів продажів і т.д.) вони можуть бути скориговані до настання кінця року. Це сприяє відповідності між бюджетом і реальної навколишнім середовищем, а також призводить до більш точній оцінці ефективності роботи компанії і персоналу.
. Бюджети рідко бувають орієнтованими на стратегію організації і часто, навпаки, суперечать їй. Деякі бухгалтери стверджують, що вони не можуть мислити стратегічно через те, що надається величезне значення прибутку поточного року, а не довгостроковому розвитку компанії. Бюджети, як правило, розробляються всередині компанії і не націлені на питання задоволення споживачів і створення вартості.
. Бюджети самі по собі представляють невелику цінність для компанії, особл...
