упальна, що передбачає:
активний маркетинг;
вивчення і завоювання нових ринків збуту;
- збільшення витрат на вдосконалення виробництва за рахунок його модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій;
- вдосконалення управління;
використання резервів виробництва (ресурсозберігаючі заходи).
Для досягнення цілей фінансування заходи щодо виходу з кризи можна підрозділити на: оперативні та стратегічні.
Оперативні заходи включають:
усунення збитків;
виявлення резервів (в першу чергу внутрішніх);
залучення фахівців;
кадрові зміни;
відстрочки платежів;
залучення кредиторів;
зміцнення виробничої дисципліни і т.д.
Стратегічні заходи передбачають:
аналіз та оцінки стану підприємства, його науково-технічного та організаційно-управлінського потенціалу;
перегляд існуючих стратегій фірми;
проведення необхідних змін у виробничій структурі і виробничій культурі, пов'язаних зі зміною стратегії;
розробку (перегляд) концепції інноваційної політики підприємства;
розширення маркетингових досліджень;
програму технічного переозброєння (реконструкції) підприємства;
розробку (перегляд) кредитної політики фірми;
вдосконалення кадрової політики підприємства;
розробку бізнес-плану підприємства з урахуванням вироблених заходів.
Основним документом, що описує важливі аспекти санації та обгрунтовують необхідність проведення тих чи інших конкретних санаційних заходів, є бізнес-план, в якому показується, яким чином керівництво фірми навмисно подолати кризову ситуацію, що виникла на підприємстві, і які намічені шляхи запобігання банкрутства.
Криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово-господарських параметрів параметрам навколишнього середовища, що в свою чергу обумовлено невірною стратегією, неадекватною організацією бізнесу і, як наслідок, слабким адаптуванням до вимог ринку.
Способом вирішення подібних проблем або усунення самої можливості їх виникнення є реструктуризація підприємства, що проводиться на основі ретельно розробленої стратегії. Однак реструктуризацію в повному обсязі необхідно і можливо проводити лише при перших ознаках кризи, що насувається (тобто на першій, найпізніше - другій фазах), тоді як в зоні ближнього банкрутства ні часу, ні коштів на неї вже немає. Отже, перед підприємством, що прагнуть вийти з кризи, стоять дві послідовні завдання:
усунути наслідки кризи - відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове становище підприємства;
усунути причини кризи - розробити стратегію розвитку і провести на її основі реструктуризацію підприємства з метою недопущення повторення кризових явищ у майбутньому.
Сама реструктуризація - інструмент нормального управління, вона побудована на його принципах і слабо пов'язана з власне антикризової специфікою. Інструментом же антикризового управління є стабілізаційна програма.
Критерії прийняття рішень в умовах антикризового управління.
У рамках нормального управління даний критерій можна звести до досягнення стратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізації прибутку в короткостроковому. При переході підприємства в кризовий стан довгостроковий аспект втрачає свою актуальність ( немає майбутнього ), а в короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація або економія грошових коштів.
При цьому максимізація грошових коштів може і повинна здійснюватися заходами, треба прийнятними з позицій звичайного управління. Антикризове управління допускає будь-які втрати (у тому числі і майбутні), ціною яких можна домогтися відновлення платоспроможності підприємства сьогодні.
Сутність стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими коштами для заповнення розриву між їх витрачанням і надходженням. Маневр здійснюється як вже отриманими і матеріалізованими в активах підприємства засобами, так і тими, що можуть бути отримані, якщо підприємство переживе кризу.
Заповнення кризової ями може бути здійснено і збільшенням надходження грошових коштів (максимізацією), і зменшенням поточної потреби в оборотних коштах (економією).
Загальна схема механізму управління в кризовій ситуації
