про які буде сказано в наступному параграфі, - це ті чи інші системи оплати праці, тобто фінансові важелі (хоча, строго кажучи, компенсація працівника може включати не тільки грошові елементи, але і так звані non-pecuniary benefits - нематеріальні вигоди, наприклад тривалі відпустки, гнучкий графік роботи, медичне або пенсійне страхування за рахунок роботодавця і т.п.). Саме ці інструменти мотивації персоналу сьогодні все частіше розглядають в медичній практиці як необхідне доповнення неявних і явних внутрішніх стимулів.
. 2 Методи стимулювання трудової діяльності персоналу
Явні зовнішні стимули: система Оплати праці
Щоб вибудувати ту чи іншу систему оплати праці, роботодавцю потрібно відповісти на два питання.
. Який має бути рівень оплати? Зокрема, потрібно визначити наступне: його співвідношення з рівнем оплати аналогічних працівників в інших організаціях тієї ж сфери діяльності; співвідношення оплати в державному/приватному секторі; співвідношення із середнім рівнем заробітної плати в регіоні і т.п. Спеціальні дослідження показують, що людині властиво оцінювати своє матеріальне благополуччя в порівнянні з оточуючими. У цьому сенсі для працівників державного сектора (і охорони здоров'я зокрема) порочним є уніфікований підхід, при реалізації якого розмір зарплати встановлюють лише в залежності від приналежності працівника до певної посадовий і кваліфікаційної категорії, а ситуацію на локальному ринку в розрахунок не беруть.
. Яка буде форма (система) оплати: відрядна, погодинна або комбінована? Одночасно варто визначити структуру заробітку (його складові частини і їх ваги): яка частина працівникові гарантується з урахуванням його професії, посади, кваліфікаційного рівня, стажу та інших об'єктивних характеристик, а яка варіативна і залежить тим чи іншим чином від інтенсивності та результатів роботи (кількісних та/або якісних). Якщо, визначаючи рівень оплати, ми відповідаємо на питання про те, скільки платити, то, вибираючи структуру і форму оплати, ми вирішуємо, як платити.
Відома в економічній теорії модель ефективної зарплати Р. Солоу підтверджує наступний факт: зусилля працівника, а значить, і його продуктивність, пов'язані з рівнем оплати праці. Причому до деякого моменту зростання зусилля і продуктивності випереджає зростання зарплати (відповідно, це вигідно роботодавцю), а потім зростання зусилля сповільнюється і продуктивність зростає повільніше, ніж зарплата. Як знайти золоту середину і яка на практиці форма залежності зусилля працівника від заробітної плати - на ці питання намагаються відповісти і економісти, і менеджери у всіх сферах економіки. Так, одне з подібних досліджень, що лежить на стику економіки та психології, показує, що в окремих груп працівників є абсолютно чіткий «поріг»: збільшення зарплати на суму, яка не досягає цієї межі, не змусить їх працювати інтенсивніше, його перевищення (хоча б на 1%) відразу ж підвищує мотивацію. Таким чином, якщо пропонований приріст зарплати виявляється занадто низький, то це викинуті гроші і чекати зростання продуктивності не варто.
Крім того, мотивація працівників пов'язана не тільки з рівнем, але й зі способом оплати праці.
Системи оплати праці та їх ефективність вивчає відносно нова наука, що отримала назву економіки персоналу.
У найзагальнішому вигляді можна виділити дві основні системи оплати праці: відрядну і погодинну. У першому випадку працівник отримує оплату за вироблену кількість продукції (товарів, послуг), тобто за одиницю випуску, результат, у другому - за відпрацьовані години, вклад часових ресурсів. Працівник пристосовується до будь-якій системі оплати праці, там, де можна, знижуючи рівень своєї трудової активності, об'єм або якість виробленої продукції.
Важливо, щоб стимули людини збігалися з цілями роботодавця.
На жаль, стовідсоткового відповідності в рамках діючих систем домогтися не вдається. Так, при відрядній системі оплати працівника не потрібно додатково контролювати: йому самому вигідно виробити якомога більше продукції. Однак у цьому випадку виникають проблеми з якістю, яка завжди страждає в гонитві за кількістю (порушуються тимчасові норми, зростає кількість браку, можливі травми при роботі зі складним обладнанням і його поломки). Відповідно, потрібен постійний контроль.
Крім того (і це особливо важливо в сучасній економіці послуг), важко виміряти результат праці окремого працівника. Часто роботу веде команда, виділити внесок однієї людини не представляється можливим, і тут ми стикаємося з добре відомою проблемою «безквиткового пасажира» (це одне з можливих проявів опортуністичного поведінки). Однак навіть там, де результати можна виміряти, потрібні постійні додаткові витрати на...
