комендував себе метод опитування, який можна провести за допомогою анкетування. Наприклад, скласти анкету з питаннями, опитати вибірково кілька співробітників, дотримуючись при цьому анонімність, а потім обробити та презентувати результати. Приклад анкети див. В табл. 1. Це допоможе вибрати саме те, що найбільше цікавить ваших співробітників із залученням мінімальної суми фінансових ресурсів. Такий підхід призведе до підвищення ефективності муніципального управління.
Таблиця 1
Що мотивує Вас працювати краще?
1Інтересная работа2Более високий дохід (заробітна плата) 3Возможності кар'єрного роста4Удовлетвореніе результатом труда5Амбіціі6Соціальное спілкування (колектив) 7Медіцінская страховка8Свобода прийняття решеній9Свободний графік10Бонуси за результатами перевиконання плана11Коміссіонное вознагражденіе12Больше самост?? ятельності13Корпоратівние заходи (ресторан, відпочинок) 14Повишеніе вимог до работе15Стабільность робочого места16Стіль управління (особистість керівника)
Окреме питання, що вимагає уважного розгляду, - це преміювання вищих посадових осіб органів виконавчої влади муніципальних утворень (МО) - глав адміністрацій.
У медицині клінічна практика, як правило, індивідуалізована, а її оцінку здійснює лише сам пацієнт. У тих випадках, коли результати медичного втручання все ж аналізують, це зазвичай означає тільки залучення іншої думки, але не систематичний збір інформації про стан пацієнтів, способах і результатах лікування. Однак є побоювання, що домінуючі в цій сфері імпліцитні механізми оцінки результатів діяльності недостатньо ефективні, тому в останні роки все частіше використовують явні стимули мотивації роботи лікаря (як фінансові, так і нематеріальні).
Подібні явні стимули можуть застосовуватися для досягнення як проміжних, так і кінцевих результатів. Наприклад, їх можна використовувати для залучення в галузь нових професіоналів або утримання старих працівників (скорочення плинності кадрів). З іншого боку, такі стимули впливають на поведінку працівників, мотивують на досягнення кращих результатів.
Будь-яке використання явних стимулів роботи співробітників (в першу чергу підвищення заробітку) повинно передувати ретельним аналізом можливих наслідків. Далеко не завжди інвестиції в персонал будуть ефективні. Наприклад, якщо існуючі трудові ресурси використовуються не повною мірою, немає сенсу їх збільшувати, залучаючи нових працівників зростаючої заробітною платою. Інший приклад: у певних умов збільшення зайнятості працівників вузької спеціалізації може ніяк не відбитися на показниках здоров'я, тоді як зростання чисельності лікарів загальної практики і персоналу первинної медичної допомоги поліпшить ці показники, можливо, навіть швидко. Звідси ясно, що інвестиції в персонал повинні бути виборчими. Разом з тим подібні рішення вимагають коректних оцінок існуючих залежностей витрат і результатів, а також власне можливості оцінити ці результати.
Типологія стимулів, що діють в медичній практиці, представлена ??в табл. 1. Існує два типи неявних стимулів: внутрішні і зовнішні, і всі вони засновані на довірі. Так, професійні медики - лікарі, медичні сестри та представники інших медичних професій - отримують освіту і спеціальну підготовку, що припускають певні зобов'язання по відношенню до пацієнтів, лікарський обов'язок. Клятва Гіппократа - серйозний неявний внутрішній стимул для медика, а довіра пацієнтів - неявний зовнішній. Фахівці відзначають, що механізми довіри - можливо, найбільш ефективні з точки зору витрат і вигод інструменти стимулювання медичної праці, у всякому разі, у порівнянні з детальними контрактами або ретельним регулюванням діяльності медичного персоналу. Однак в останні роки все частіше говорять про порушення принципів довіри, тому необхідна регулярна оцінка діяльності медичного персоналу і чіткі її критерії.
Таблиця
Типологія стимулів в медичній практиці
Неявні (імпліцитні) Явні (експліцитні) ВнутренніеВрачебний борг (клятва Гіппократа), професійний інтересРегулірованіе (професійні організації лікарів, страхові медичні організації) ВнешніеДоверіе потребітелейОплата праці та інші форми компенсації та заохочення
Явні внутрішні стимули можуть бути задані нормами і правилами, встановлюваними професійними організаціями (саморегулювання), а також колективними покупцями медичної допомоги, в ролі яких виступають державні органи та страхові медичні компанії. Ці стимули відносять до внутрішніх, оскільки передбачається, що медичні працівники вже відбулися як фахівці, і їх діяльність оцінюють і регулюють такі ж професіонали. Тут, однак, є небезпека опортуністичного поведінки, т.к. всі норми і оцінки визначають вузькі професійні групи.
Явні зовнішні стимули,...
