проблемами стикаються всі міжнародні компанії і при організації процесу навчання, та розвитку персоналу. Керівникам, відібраним для роботи за кордоном, необхідно додатково забезпечити навчання відповідним навичкам міжкультурного спілкування. Аналогічно програми навчання виробничих робітників у приймаючих країнах повинні бути скоректовані з урахуванням рівня освіти, забезпечуваного місцевої освітньою системою. Наприклад, Toyota, як і інші великі японські корпорації, наступні традиції довічної зайнятості, йде на багато що, аби наймати на свої заводи та в офіси дійсно потрібних людей. У Японії Toyota співпрацює з системою середньої освіти, навчаючи і підбираючи собі майбутніх працівників прямо зі шкільної лави. Однак цей підхід можна застосувати не у всіх країнах, де працює Toyota, бо місцеві шкільні системи часто не готові до подібних партнерствам з окремими фірмами
У різних країнах можуть істотно різнитися умови праці і прожитковий мінімум, тому міжнародним компаніям часто доводиться підлаштовувати свої системи оплати її під потреби ринку праці конкретної приймаючої країни. Вони повинні враховувати особливості місцевих законів, які можуть вимагати виплати мінімальної заробітної плати або зобов'язувати компанії надавати працівникам певні пільги, такі як річні премії або медичні страховки.
Між національним підприємством і підприємством, що діє на міжнародній арені, існує ряд принципових відмінностей. В області планування міжнародні компанії орієнтуються на світовий ринок, а національно орієнтовані підприємства - на двосторонній ринок; при формуванні кадрової політики національні компанії походять від ситуації на національному ринку праці і керуються, як правило, принципом етноцентризму. Міжнародні компанії відрізняє в основному геоцентрична орієнтованість.
Ефективна кадрова політика в ТНК повинна грунтуватися на зіставленні ряду факторів, що забезпечують досягнення стратегічних бізнес-цілей організації та задоволення потреб персоналу.
Переміщення співробітників з його оперативної і стратегічної роллю в міжнародних організаціях являє собою головний компонент в дослідженнях і практиці міжнародного управління людськими ресурсами (МУЧР). Relocation - дане поняття позначає транснаціональні переміщення. Внутрішні просування по службі визначаються поняттям careers (кар'єра) або promotion (просування) .
Згідно Ташбаеву І.Е. переміщення персоналу передбачає переклад по службі найманих працівників (і часто членів їх сімей) в інтересах роботи на інше місце і на тривалий період, який пов'язаний зі зміною місця проживання і необхідністю пристосування до місцевих умов. На думку фахівців, переміщення в МНП вкрай важливі. Саме вони дозволяють максимізувати ототожнення штатного персоналу з корпорацією і сприяти накопиченню знань про глобальної організації, враховуючи специфіку, пов'язану з усіма місцями знаходження її підрозділів [5].
У міжнародному управлінні людськими ресурсами можна виділити три основних джерела залучення персоналу:
. Піддані вихідної ( батьківської ) країни, тієї, де знаходиться штаб-квартира транснаціональної організації, або громадяни цієї країни (parentcountrynationals-PCNs).
. Піддані країни, в якій організовано дочірнє відділення компанії ( країни-господарки raquo ;, приймаючої країни ), або громадяни самої цієї країни (hostcountrynationals-HCNs).
. Піддані третіх країн (thirdcountrynationals-TCNs), які не є ні громадянами країни, в якій розташована штаб-квартира міжнародної компанії, ні громадянами країни, в якій країна здійснює свої комерційні операції [3].
Розвиток світової економіки показує зростаючу роль інновацій, які завжди виступали як домінуючий елемент у моделі економічного лідерства. Але в сучасних умовах впровадження нововведень з дискретного процесу перетворилося на інноваційний конвеєр, в якому великі інтегровані структури виступають і головним елементом, що забезпечує безперервність процесу генерації та впровадження нововведень і основою інноваційної моделі лідерства. Саме консолідація ресурсів для вирішення великих проблем лежить в основі створення інтегрованих структур.
В даний час умови економічного розвитку Росії вимагають не просто вдосконалення управління економічними системами, а вдосконалення саме корпоративного управління розвитком цих систем. Необхідно орієнтуватися на стандарти, використовувані найбільшими зарубіжними корпораціями. І це стосується не тільки якості продукції, що випускається, але і розмірів самих корпорацій та організації взаємодії їх частин.
Зусилля і робочий час домашнього і міжнародного відділів УЛР розподіляються по 8 видами діяльності: планування персоналу; встановлення заробітної плати та системи стимулювання персоналу; о...
