очірнім компаніям самостійно впоратися складно.
Коли говорять про стратегічному плані розвитку, передбачається, що компанія не просто продовжить здійснювати операційну діяльність, а буде саме розвиватися, тобто здійснювати якісні зміни діяльності. Приміром: компанія з виробництва обладнання розвиває мережу сервісного обслуговування; дистриб'юторська фірма активно розвиває логістичний напрямок бізнесу; вдало працюючий ресторан тиражується як мережевий проект. Як правило, стратегічні рішення обумовлені активними змінами на галузевому ринку.
Важливо, щоб ці зміни відбувалися в керованому режимі. Якщо продовжити приклад з мережею ресторанів, необхідно спланувати, скільки ресторанів за період реалізації стратегії відкриється, які фінансові та кадрові ресурси потрібні і т.д.
Приступати до розробки стратегії найбільш доцільно при наявності зовнішніх або внутрішніх стимулів для подальшого розвитку компанії. Припустимо, що власник вирішив не створювати мережу, а просто підтримувати ресторан в хорошому стані і продовжувати отримувати прибуток. У такому випадку необхідності розробки стратегії фірми немає, досить підготувати середньостроковий фінансовий план. Але якщо поблизу відкриється пара ресторанів конкурентів, то ця мета власника перетвориться на непросту стратегічну задачу, вирішити яку без будь-яких якісних змін навряд чи вийде.
Є й специфіка розробки стратегії для компаній, що входять в холдинг. В даний час немає однозначної схеми розподілу функцій між дочірньою і головний компаніями холдингу при розробці стратегії. Діапазон варіантів широкий і залежить насамперед від моделі управління холдингом. Наприклад, якщо функції закупівель і продажів винесені в головну компанію, то дочірній окрема стратегія може бути просто не потрібна.
Потрібно відзначити, що зазвичай головна компанія галузевого холдингу глибше підключається до розробки стратегії дочірньої компанії, ніж головна компанія диверсифікованого холдингу.
Зазвичай головна компанія бере на себе наступні функції при розробці стратегії дочірньої компанії:
загальна методологія розробки та типова структура опису стратегії. Це забезпечує порівнянність стратегій доньок і спрощує завдання відомості цих стратегій в загальнокорпоративних стратегію;
завдання ряду цільових показників, які повинна забезпечити розробляється стратегія. Залежно від пріоритетів холдингу, такими показниками можуть бути певний рівень рентабельності, зростання частки ринку або виручки, рентабельність інвестицій і т.д.;
погодження та затвердження стратегії дочірньої компанії.
На практиці роль головної компанії холдингу зазвичай суперечлива. З одного боку, вона активно стимулює дочірні компанії відірватися від заглибленості в оперативну діяльність і потурбуватися своїм стратегічним майбутнім. З іншого - для багатьох російських головних компаній характерні такі прояви, як гіперконтроль і втручання в реалізацію стратегічного плану дочірньої компанії. Гіперконтроль виражається в моніторингу великої кількості показників, що призводить до хронічного недовиконання стратегічного плану і демотивації менеджменту дочірньої компанії. Втручання найчастіше проявляється у вирішенні головної компанії про припинення реалізації внесеного в стратегічний план інвестиційного проекту і задіювання цих інвестиційних ресурсів в інших цілях. Ці потенційні складності повинні враховуватися і обговорюватися заздалегідь, при розробці стратегії розвитку підприємства.
Розглянемо основні етапи розробки стратегії.
У залежності від складності та масштабу бізнесу компанії формат розробки і розмір опису підготовленої стратегії можуть істотно варіювати. Наприклад, стратегія розвитку невеликої підприємницької компанії часто виробляється в рамках одноденної або дводенної стратегічної сесії. А стратегія великої корпорації зазвичай розробляється кілька місяців з активним залученням стратегічних консультантів. Ключові етапи розробки стратегії розвитку підприємства, як правило, залишаються одними і тими ж (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Основні етапи розробки стратегії організації
. Цілі і стратегічні питання.
Перше питання, яке виникає ще до формулювання стратегічних цілей, для кого це робиться в першу чергу - для самих себе або для зовнішнього користувача (інвестора, головної компанії холдингу і т.п.). Сам зміст стратегії від цього мінятися не повинно, але акценти у підготовці та поданні стратегії можуть істотно різнитися. У стратегії для інвестора опис стратегії слід наблизити до формату бізнес-плану: детальний і добре структурований стратегічний аналіз, детальне обгрунтування і розрахунок необхідних інвестицій і т.д. У...
