fy">. Стратегія концентричної диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які укладені в існуючому бізнесі, тобто діюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології, або в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використовуваної спеціалізованої системи розподілу.
При реалізації цієї стратегії фірма виходить за рамки промислової ланцюжка, всередині якої вона діяла, і шукає нові види діяльності, що доповнюють існуючі в плані технологічному та/або комерційному. Мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок фірми.
. Стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей розвитку фірми на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно незв'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області поставок.
Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту.
. Стратегія конгломеративной диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з уже виробленими, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу, особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т.п.
Стратегії диверсифікації найбільш складні і ризиковані, оскільки виводять фірму в нові для неї області. Для їхнього успіху потрібно залучити значні кадрові та фінансові ресурси. В якості умови успіху подібної стратегії називається наявність хоча б однієї спільної точки між новим і базовим видами діяльності, наприклад, в частині ринку, технології або виробничого процесу. Інші фахівці в галузі структурного управління відзначають важливість фірмової культури raquo ;, або стилю управління raquo ;, який характеризує організацію в цілому і може бути ефективний для деяких видів діяльності і неефективний для інших.
У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. У цьому випадку говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.
1.2 Фактори, що впливають на формування стратегії і визначають вибір стратегічного розвитку
Реалізація стратегії розвитку компанії залежить від того, наскільки ефективно будуть проведені стратегічні зміни, головними з яких є зміни в організаційній культурі й структурі підприємства.
Виділимо фактори, які явним чином впливають на вибір стратегії:
цінності, які впливають на прийняття рішення вищими менеджерами компанії;
характер цілей, поставлених компанією;
передбачуваність і стан зовнішнього середовища;
ризики, на які готова піти керівництво при реалізації стратегії;
сильні і слабкі сторони компанії, її потенціал;
досвід застосування минулих стратегій;
часовий фактор.
Розглядаючи підходи до розробки стратегії організації, дослідники, як правило, спираються на приклади з практики різноманітних організацій - як галузевих холдингів, так і компаній з невиробничої сфери. Це дозволяє зробити огляд основних рис процесу розробки стратегії розвитку підприємства, загальних для підприємств з різних галузей. Галузева специфіка повинна знайти відображення в цілях і змістовних питаннях, що проробляються на кожному етапі стратегічного процесу в конкретній організації.
Наприклад, в якості найближчих аналогів газорозподільного холдингу з погляду стратегічного розвитку можна назвати мережевий рітейл. Ближче по виробничій специфіці - галузеві холдинги (група схожих за номенклатурою підприємств), наприклад нафтосервісних компанії з низкою регіональних підприємств (наприклад, БК Євразія ) або харчові холдинги ( Вімм-Білль-Данн ). Перед такими компаніями зазвичай постають питання координації регіональної експансії, оптимізації (централізації) закупівель, ефективної конфігурації впровадження нових розробок (система передачі і тиражування кращого досвіду), лобіювання головною структурою великих проектів або рішень в області держрегулювання, з чим д...
