той же час в стратегії для себе значна частина добре відомої в компанії аналітичної інформації і детальні економічні розрахунки можуть опускатися або прописуватися тезисно.
Зазвичай формулюються два-три цілі, які чітко задають пріоритети в стратегічних діях компанії. Практика показує, що не варто прагнути з самого початку виробити закінчені формулювання цілей. Причому слід розрізняти різні типи цілей: якщо цілі-критерії (наприклад, досягти за п'ять років обороту $ 100 млн.) Буває корисно встановлювати спочатку і виходячи з них підбирати підходящі засоби їх досягнення, то цілі-дії (наприклад, створити власну мережу дистрибуції на певній території) логічніше приймати вже після проведення стратегічного аналізу і вибору конкретної стратегічної альтернативи. В іншому випадку доводиться стикатися з ситуацією, коли на фініші стратегічного процесу всі розуміють нежиттєздатність офіційно затверджених на старті цілей, але скорегувати їх вже незручно.
Хто формулює цілі? Це можуть бути як власник, так і всі співробітники компанії, що залежить від системи управління та корпоративної культури. Фахівці рекомендують вбудувати формулювання цілей в прийняту в компанії процедуру прийняття ключових управлінських рішень.
Важливо уникати подвійних стандартів і загнанности в кут raquo ;. Наприклад, можлива ситуації, коли головна компанія галузевого холдингу директивно спускаетдочернім компаніям в якості однієї з цілей нормативний рівень рентабельності, явно завищений для даної галузі. Загнані в кут компанії у відповідь видають інвестиційну програму модернізації виробництва на досить круглу суму. У підсумку коштів на модернізацію стабільно не вистачає, показник рентабельності не досягається, але формально при розробці стратегії фірми все робиться правильно.
Найбільш важливими передумовами для формулювання цілей розвитку часто виявляються так звані стратегічні питання. Такі питання стосуються небудь погроз, або можливостей розвитку компанії.
При цьому, основну цінність мають не самі по собі стратегічні питання, а стратегічні відповіді на них. Наприклад, можна прийти до важкого, але чесної відповіді, що конструктори компанії в заданий термін не зможуть розробити зразок нової продукції, на яку компанія робить велику ставку, і необхідно замовити інжиніринг на стороні. Або що для перетворення в національного гравця компанії не обійтися без залучення серйозного інвестора. Цінно тут те, що до цього такі стратегічні рішення часто можуть взагалі не розглядатися.
. Стратегічний аналіз.
Стратегічні плани і рішення повинні по можливості базуватися на обґрунтованих фактах, тенденції та прогнози. В ідеалі стратегічний план може створюватися шляхом переведення основних висновків стратегічного аналізу в формат стратегічних дій. На практиці так найчастіше не виходить.
Стратегічний аналіз включає опрацювання ряду блоків (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Логіка і етапи стратегічного аналізу
Ситуація з опрацюванням таких блоків виглядає наступним чином:
Аналіз зовнішнього середовища містить великий обсяг різноманітної інформації, з якої, однак, важко зробити однозначні висновки про те, що слід робити
Аналіз внутрішнього середовища носить констатуючий характер; з нього важко зрозуміти, що саме в компанії складає основу конкурентоспроможності, а що вимагає першочергових змін
Прогнози складені або надмірно формально (наприклад, на основі трендового методу), або надмірно узагальнено (наприклад, протягом п'яти років очікується зростання споживання продукції компанії на 30-100%)
Розглянемо, що перешкоджає якісній розробці кожного з основних блоків стратегічного аналізу.
У аналізі зовнішнього середовища часто переважає або колекціонерського метод (в одне місце зводиться різноманітна не переробленої інформація про ринок з різних джерел), або формально-систематичний метод (систематично оцінюється місткість ринку і всіх його сегментів, описуються конкуренти і споживачі і т.д.). Такі матеріали можуть виглядати досить переконливо, але не містити інформації, достатньої для прийняття обґрунтованих рішень.
Обидва ці методи - різновиди фронтального підходу, при якому проводиться аналіз для своєї компанії практично так само, як для компанії-конкурента. Тоді як цільовий підхід орієнтований на поглиблену опрацювання питань, що мають найбільшу стратегічну значимість саме для своєї компанії.
Переваги цільового підходу для управлінців-практиків досить очевидні. Однак, маркетингові аналітики компаній, як правило, його уникають. Причин тут декілька:
багато аналітиків вважають за краще не бр...
