країнах критерії оцінки одного і того ж товару або послуги неоднакові. Тому важливо уточнити критерії стосовно ситуації. Конкурентоспроможність, зрозуміло, визначається цінами, а також надійністю постачання, технічними інноваціями або новизною товару в цілому, післяпродажним обслуговуванням, стимулюванням збуту і рекламою. Ситуації, звичайно, не є непорушними, і поява нового постачальника може змінити гру в тому випадку, якщо він успішно використовує інші параметри. Але це вимагає великих коштів, рідкісної відваги і ринку, досить невизначеного і непостійного. Завдання мобілізації адекватних засобів має як технічну сторону (чи є можливість оновлювати нашу модель автомобіля кожні два роки), так і психологічну - чи корисно це і чи хочемо ми цього.
Зазначені дилеми дозволяють підприємству оцінити свої можливості з просування на шляху освоєння обраного ринку.
3. Вивчення можливостей підприємства
Аналіз, проведений при виборі зовнішнього ринку, дає підприємству інформацію, що дозволяє йому оцінити свої можливості. Дійсно, можливості експорту або будь-який інший стратегічної діяльності можуть бути оцінені лише в певному контексті. Це дозволяє виявити штучний характер багатьох підходів до оцінки експортного потенціалу. Такі підходи в найкращому випадку дають можливість тільки констатувати відповідність організації та функціонування.
Перед лицем ринку і конкурентів підприємство повинно порівняти свої сильні і слабкі сторони. У зв'язку з цим виникає два головних питання: яким можливостям віддати перевагу і яке стан розглядати - реальне або потенційне. Спочатку приступимо до порівняльному аналізу можливостей в тому вигляді, в якому вони проявляються в даний момент. Цей аналіз в деякому сенсі схожий з фотографією. Потім вивчимо ресурси, на які можуть розраховувати підприємство і його конкуренти - як на національному ринку, так і на зовнішньому. Отримані результати нагадують швидше за все рентгенограму. Розглянемо два випадки, коли вектори компетентності подібні. Стикаючись з міжнародною конкуренцією, підприємство, як видається, має забезпечити собі рівень компетентності по восьми векторах:
концепція товару або послуги, на якій базується діяльність підприємства;
якість, виражається у відповідності продукту високому рівню товарів ринкових лідерів і виявляється шляхом опитувань або порівняльних тестів;
ціна, до якої слід додавати можливу націнку;
фінанси - як власні, так і легко мобілізуються фінансові ресурси;
торгівля з точки зору комерційних методів і засобів;
післяпродажне обслуговування , що дозволяє підприємству закріпити за собою клієнтуру;
зовнішня політика, представляє собою здатність підприємства управляти в позитивному плані своїми відносинами з політичними владою, пресою, громадською думкою;
передпродажна підготовка , яка свідчить про його здібності не тільки передбачати запити майбутніх споживачів, але також переконати їх у виняткових можливості підприємства задовольнити ці потреби.
Оцінка можливостей підприємства дозволяє побудувати В«багатокутник конкурентоспроможності" . Досить однаково підійти до кожному конкуренту або до конкуренції в цілому, щоб провести порівняльний аналіз конкурентоспроможності. Накладаючи схеми один на одного, можна побачити сильні і слабкі сторони одного підприємства по відношенню до іншого (мал.).
Подібний аналіз має один недолік, він розглядає підприємство в ситуації, зумовленої утрудненнями і можливостями його нинішніх ринків. Виникає питання: у стані чи воно, як і його конкуренти, мобілізувати всередині або зовні нові ресурси у разі виникнення додаткових потенцій або ускладненні?
На рис. вводиться поняття резервів конкурентоспроможності , наявність або відсутність яких, а також уміння керуючих з міжнародного маркетингу швидко використовувати їх у своїх цілях можуть виявитися вирішальними факторами.
У центрі схеми знаходиться відділ, відповідальний за розробку концепції міжнародної комерційної політики та її реалізацію. Перший раунд окреслює межі підприємства, а другий - середовище її походження. Різні лінії символізують зв'язку, що розкривають можливості діалогу та обміну. ​​
Перевага представленої моделі полягає в тому, що вона виявляє два фактори, що мають велике значення при великих змінах середовища, супроводжуючих вихід на світовий ринок. Це:
рівень взаєморозуміння між відділом зовнішніх зв'язків та іншими підрозділами підприємства: можливі всілякі ситуації - Від відсутності діалогу до відносин домінування, тобто підпорядкування;
важливість підтримки, якісної і кількісної, яку підприємство може знайти в середовищі походження у валютному, фінансовому, політичному чи соціальному планах. Ця підтримка може радикально змінювати; вихідні дані торгового с...
