ратегія з формального документа перетворилася на ефективний інструмент стратегічного управління, пропонується використовувати технологію Balanced Scorecard - BSC (система збалансованих показників, ССП), яка дозволяє довести стратегію до всіх співробітників ІТ-підрозділу і зробити так, щоб її реалізація стала щоденною завданням кожного .
Система збалансованих показників - інструмент стратегічного управління, спрямований на досягнення цілей організації через реалізацію бізнес-процесів і проектів організації, що дозволяє задавати чіткі збалансовані кількісні вимірювачі цілей, гнучко і оперативно вносити коректування в процес реалізації стратегії.
Перевага впровадження BSC/ССП полягає в тому, що ІТ-підрозділ отримує якусь систему координат для організації дій у відповідності зі стратегією і можливість подальшого її моніторингу за допомогою ключових показників результативності - КПР.
Висновок
Узагальнюючи вищесказане і враховуючи наш власний досвід, можна відзначити, що вдосконалення діяльності ІТ-підрозділу з використанням ITIL, BSC і процесно-орієнтованого підходу в управлінні дозволяє вирішити стратегічні питання розвитку ІТ та підвищити ефективність регулярної діяльності компанії. Це впливає на розвиток бізнесу в цілому і забезпечує швидке повернення від інвестицій, вкладених в інформаційні технології. p align="justify"> Що ж вважати інновацією? Багато топ-менеджери як і раніше плутають інновацію і винахід. Винахід означає просто створення нової ідеї, пристрої, процедури або принципу дії. Під інновацією ж прийнято розуміти процес, який транслює деяке знання в економічне зростання компанії. Інновація включає в себе всі дії, які необхідно вжити, щоб комерціалізувати і використовувати винаходи і нові технології - наукові розробки, технології, організаційні знахідки і т. д. Інакше кажучи, інновація означає, що ідея реально працює. p align="justify"> Однак дуже небагато компаній асоціюють інновації із змінами, які створюють додаткову вартість. Дослідження, проведені серед топ-менеджменту 500 американських компаній, показали, що лише 26% респондентів визначають "інновацію" як "рішення, спрямоване на ще не задоволені запити споживачів". p align="justify"> Причини інновацій можуть бути внутрішні і зовнішні. Одна з найважливіших причин інновацій - клієнти компанії. Зараз клієнти компанії настільки тісно пов'язані з її бізнесом, що у деяких компаній клієнти самі ж беруть участь у процесі інновації. Така організація процесу інновацій зменшує кількість неуспішних проектів, адже запити і контекст інновацій були отримані від самих же користувачів, а не були інтерпретовані ініціаторами нововведень. p align="justify"> Хто найбільше досяг успіху в інноваціях? Здавалося б, великі компанії здатні вкласти більше фінансових і людських ресурсів у процес інновації і тим самим випереджати малі за кількістю нововведень. Однак це не так. Дослідження показують, що в реальності ситуація протилежна здоровому глузду - відсоток інновацій в малих і середніх компаніях набагато вище, ніж у великих. Маленькі компанії здатні швидше реагувати на зміни. Вони більш схильні експериментувати і ризикувати, у них більш продуктивна неформальна комунікація і менше бюрократії. p align="justify"> Зрозуміло, що для того щоб провести в життя інновацію, управлінню необхідно забезпечити співробітників необхідною підтримкою. Дослідження демонструють, що менеджмент середньої ланки є найважливішою діючою силою в інноваційних процесах. Успішна інновація, як правило, є результатом правильної організації, коли співробітники з різних областей діяльності компанії вносять свій внесок у загальний результат. Успіх досягається, коли саме менеджери середньої ланки створюють команду і організують потік інформації з теми. У цьому сенсі для успіху інновацій принципову роль відіграють інструменти спільної роботи над проектом. p align="justify"> Оцінка ефективності впровадження інформаційних систем може бути проведена з різною глибиною для різних завдань. Як правило, для політично ангажованих інвесторів готують обгрунтування, виходячи з оцінки зростання продуктивності праці. Таке обгрунтування в наших умовах підготувати складно, виходячи з природного опору персоналу первинного впровадження інформаційних систем рівня ERP. На етапі обгрунтування отримати оцінку від груп працівників різних функціональних підрозділів щодо системи, про повне функціоналі якої вони не мають уявлення, не представляється реальним. Однак, виходячи із загальної практики для подібних виробництв, така оцінка зі значною часткою похибки і умовностей може бути підготовлена. Розрахунок ROI в сукупності з оцінкою ризиків проекту є наочним обгрунтуванням для власників і інвесторів. Підготовка такого обгрунтування представляється можливим у допустимі терміни (від двох до чотирьох тижнів) із залученням зовнішніх експертів, які мають досвід підготовки таких оцінок. p align="...
