ї заборгованості.
Розвиток системи мотивації в дистриб'юторській компанії
Як приклад звернемося до досвіду роботи компанії - Дистриб'ютора телекомунікаційного обладнання, яка займається оптовими поставками в Росію за прямими контрактами від вендорів телекомунікаційних шаф, серверних корпусів, блоків живлення і т.д. Клієнти компанії - дилери, здійснюють перепродаж обладнання кінцевим замовникам. У грудні 2005 р. на момент початку реструктуризації відділу продажів ситуація була тупикова: три менеджера з продажу та керівник відділу. Продажі в компанії неможливо було передбачити, була відсутня динаміка зростання продажів: в один місяць менеджери могли продати на $ 100 000, а в іншій - тільки на $ 50. У 2005 р. обсяг продажів був менше, ніж у 2004 р., при тому, що щорічне зростання ринку становив мінімум 20%. Менеджери з продажу отримували стабільний оклад без мотивації на активні продажу. У лютому 2006 р. була прийнята нова система мотивації - відрядна форма оплати. Були введені особисті плани з продажу для кожного менеджера, призначена базова ставка, наприклад $ 1000.
Якщо особистий план продажів був виконаний на 100%, то менеджер заробляв $ 1000, а якщо показник плану дорівнював 0%, то менеджер не отримував нічого. Мета нової системи мотивації - зробити потужний ривок у продажах за рахунок переходу на модель активних продажів. Потрібно було змусити менеджерів рухатися, дзвонити, а не сидіти на вхідних дзвінках. На той момент в компанії був певний запас по клієнтській базі. До речі, 85% продажів на той момент давали всього 2% клієнтів, а це дуже поганий показник. Паралельно з впровадженням нової системи йшов набір нових менеджерів, відточувалася система корпоративного навчання.
У жовтні 2006 р. була створена система корпоративного навчання, що дозволяє набирати недосвідчених, але дуже амбіційних і активних менеджерів з продажу, навчати їх і В«направляти в бійВ». Навчання та вихід на досягнення запланованих результатів було суворо регламентовано. У цей же час було проведено друге зміна системи мотивації: була введена постійна складова - мінімальний фіксований дохід від базової ставки в розмірі 50%. Наприклад, якщо ставка дорівнювала $ 1000, то за умови виконання плану менше ніж на 50% менеджер все одно отримував $ 500. У практиці компанії таких випадків не було, але менеджер відчував певну стабільність у своїх мінімальних доходах. Також були введені певні бонуси, наприклад: за залучення і утримання дилерів, за підтримання дебіторської заборгованості в розрахункових рамках. Крім того, була введена премія за досягнення колективного результату. Відділ продажів виріс до 10 осіб, всі менеджери вели активну роботу з дилерами, їздили на регулярні зустрічі, були зацікавлені в виконанні персональних планів з продажу. Їх загальний дохід виріс разом з ефективністю роботи. Так, за 2006 р. зростання продажів склав 70% по відношенню до 2005 р., при зростанні ринку на 25% і збереженні колишнього ...
