ціях завжди призводить до швидкого зменшенню творчих ресурсів, а діяльність персоналу компанії найчастіше носить спонтанний і навіть кримінальний характер
2) керівник знає про закон, а його підлеглі немає.
У статичному режимі, коли спостерігається відповідність неявних перетворень в організації вимогам зовнішнього і внутрішнього середовища, керівник оцінює тільки повноту такої відповідності. Персонал компанії при цьому взагалі не вітає ніяких додаткових перетворень на майбутнє. При наростанні невідповідностей керівник повинен переконати персонал в необхідності проводити перетворення. Це вельми важка робота і керівник може щось важливе пропустити, так як персонал допомагати йому конструктивно не буде. У разі настання великих невідповідностей персонал візьме живу участь в даному процесі, але буде вже пізно. Таким чином, це дуже важкий варіант для керівника.
3) керівник і підлеглі знають про закон єдності аналізу та синтезу.
Результат дії закону буде найсприятливішим. Весь персонал в рамках своїх повноважень і відповідальності вносить свій внесок у позитивну дію закону. Складаються плани перетворення ключових структур і процесів виходячи з надходить інформації або результатів моделювання. При цьому керівник повинен створювати і розвивати джерела інформації, організовувати підвищення кваліфікації своїх співробітників, впроваджувати передові інформаційні технологій.
Методика управлінського аналізу і синтезу організацій
Практичний підхід до аналізу і синтезу організацій може бути реалізований за допомогою методу поступового наближення, який включає чотири рівні.
Перший рівень: попередній аналіз з позицій стороннього спостерігача. Аналіз звичайно проводять консультанти або фахівці споріднених організацій.
Необхідні документи:
• статутні документи (статут, договір);
• баланс, довідка і звіт за ф.2;
• картотека основних виробничих і невиробничих фондів;
• бізнес-план, облікова політика підприємства;
• план розміщення основних підрозділів.
Результуючий документ - основні рекомендації системного характеру.
Другий рівень: проведення мозкової атаки на нараді основних фахівців організації.
Необхідні документи:
• перелік основних невирішених питань;
• попередні відповіді кожного фахівця на шляху вирішення переліку основних питань.
Результуючі документи - перелік узгоджених з консультантом відповідей на поставлене набір невирішених питань.
Третій рівень: створення групи розвитку підприємства і формування стратегії розвитку організації.
Необхідні документи:
• розпорядження керівника про створення групи розвитку організації;
• план проведення навчання групи розвитку;
• основні звітні документи організації.
Результуючі документи - основні заходи щодо вдосконалення економічної, фінансової та технологічн...
