устріти змінюється попит. У дійсності, в деяких фірмах, таких як банки, перевезення та ресторани швидкого при товлення їжі, агрегатне планування здійснюється значно легше, ніж у виробляють галузях.
Підходи до агрегатному планування розрізняються за типами пропонованого сервісу.
Розглянемо чотири сервісних сценарію.
1. Приклад ресторанного сервісу. Агрегатне планування у разі бізнесу, зайнятого виробництвом продуктів у великих кількостях, який властивий ресторанам, направлений: 1) на згладжування швидкості виробництва, 2) на визначення чисельності виробничого та обслуговуючого персоналу, який необхідно найняти; 3) на спробу задовольняти попит постійним підтриманням в робочому стан устаткування і найнятого виробничого персоналу. Звичайний підхід вимагає свідомості запасів в періоди спаду і витрачання запасів у пікові періоди.
Це збігається з промисловим виробництвом, де традиційні методи агрегатного планування можуть бути використані при плануванні матеріального сервісу у великих обсягах. Невеликі відмінності, які повинні бути згадані в плануванні цього сервісу, - в тому, що запаси продуктів є швидкопсувними. До того ж, час, необхідний для приготування їжі, може бути в багато разів менше, ніж для виробництва промислових товарів. Наприклад, у ресторанах швидкого приготування їжі проміжок часу між спадом і піком попиту може бути виміряно кількома годинами, і продукт може складуватися в межах 10 хвилин.
2. Приклад різноманітного дрібного сервісу. Більшість В«різноманітногоВ» сервісу, такого як фінансовий; ремонтний; транспортний сервіс; сервіс в області комунікацій: відновлення сил і зміцнення здоров'я; розваг, здійснюється в величезних обсягах, але трудноізмерім. Агрегатне планування для такого сервісу грунтується принципово на плануванні потреби в людських ресурсах та управлінні попитом. Виграш від планування досягається згладжуванням піків попиту і розробкою методів найбільш повного використання трудових ресурсів у періоди прогнозованого падіння попиту.
3. Приклад спеціалізованих національних сервісних мереж. Запитання агрегатного планування встають в міру розвитку невеликих національних сервісних мереж, задовольняють різного виду потреби. Це, наприклад, пункти швидкого приготування їжі, центри копіювання фото-та друкованої продукції, мережа комп'ютерного обслуговування та ін Для кожного напряму розвитку подібного бізнесу необхідно агрегатне планування. Важливим компонентом агрегатного планування для сервісної ланцюжка є централізовані закупівлі, які мають багато переваг. Вихідні послуги також можуть плануватися, коли на попит надає вплив реклама. Цей підхід перспективний тому, що знижує витрати на рекламу і допомагає підтримувати потік грошових надходженні на роз'єднаних підприємствах сервісу, які входять у певну сервісну ланцюжок.
4. Приклад авіаліній. Останній приклад сервісного бізнесу може бути взятий зі сфери повітряного транспорту. Звернемося до авіалінії, яка має свою штаб-квартиру в Нью-Йорку, два центри управління в таких містах, як Атланта і Даллас, і 150 офісів в аеропортах по всій країні. Агрегатне планування складається з розкладі і таблиць такого змісту:
число польотів прибуття і відправлення в кожному центрі управління;
число польотів за усіх напрямках;
число пасажирів, яких необхідно обслужити на всіх польотах;
чисельність льотного персоналу та наземного персоналу, необхідного для кожного центру і аеропорту.
Це, очевидно, складніше, ніж агрегатне планування для окремої точки обслуговування або деякого числа незалежних точок обслуговування. Для того, щоб збільшити виручку або завантаження, необхідно зосередити увагу на визначенні додаткових посадкових місць, розмішені в різних класах. Такий напрям, пов'язане з збільшенням ємностей розміщення пасажирів і вантажів, називається завантажувальний менеджмент.
Ієрархічні системи планування. Агрегатний планування і дезагрегірованіе є досить складними завданнями прийняття рішень. Математичні та евристичні моделі, в яких здійснюється спроба включити всі сторони проблем, стають занадто складними, щоб ними користувалися менеджери.
Ієрархічні системи планування представляють підхід поділу процедури прийняття рішень на частини, відповідні традиційним крокам процедури прийняття рішень, використовуваної менеджерами. Передбачається, що вищий рівень менеджерів розробляє стратегічні рішення, наприклад, скільки моделей автомобілів повинен виробляти кожен із заводів компанії. Вони не повинні вирішувати питання про типорозмірах і кількостях кожної моделі, що випускається на кожному з заводів. Це відноситься до рівня тактичних рішень, які приймаються заводськими менеджерами середнього рівня. Заводський менеджер повинен вирішити питання, скільки виробити і продати, скільки зберегти на складі готової продукції (сезонний попит) і скільки робочих найняти або звільнити. Операційне прийняття рішень здій...
