йних підприємств, що входять до складу Груп, можна шляхом розробки комплексної моделі бюджетного процесу, що охоплює 3 рівня ієрархії (актив - дивізіон - холдинг) корпоративної Групи і забезпечує інтегрованість складання оперативних і стратегічних планів і бюджетів , поточний контроль за виконанням прийнятих бюджетів та облік виникаючих відхилень. Порядок системи бюджетування визначається виробничо-господарською структурою Групи і характеризується наступними параметрами:
наявністю двох чітко виражених контурів управління - виробничого та адміністративно-господарського;
значною кількістю структурних підрозділів різних рівнів управління (ієрархії);
безліччю допоміжних процесів і суттєвим споживанням ресурсів у цих процесах.
У загальному випадку бюджет структурного підрозділу Групи являє собою скоординований план, що охоплює всі сторони діяльності підрозділу у вигляді пов'язаних між собою фінансових і натуральних показників, складений на певний бюджетний період. Особливістю моделі бюджетування в Групі є виділення різних його способів на ієрархічних рівнях виробничого активу, дивізіону і холдингу. На рівні холдингу пропонована модель бюджетного процесу (рис. 3) організована паралельно-послідовним виконанням на трьох рівнях ієрархії. Процес бюджетування бере початок на першому рівні (холдингу): стратегічний департамент холдингу для планово-бюджетного департаменту обробляє ряд стратегічних і операційних даних, які необхідно передати в активи холдингу (3-й рівень) для планування бюджетів. br/>В
Рис. 3. Модель формування бюджетного процесу холдингу
На цьому етапі стратегічний департамент холдингу повинен підготувати набір ключових стратегічних показників планування: комплексний прогноз гірничо-металургійного ринку, комплекс стратегічних планів дивізіонів, інвестиційних планів активів. Далі процес буде продовжуватися на рівні активу: на основі отриманих ключових показників планування і внутрішніх показників відповідними підрозділами та службами активу буде виконуватися розробка узагальнюючих бюджетів активу (БДР, БРГК, ББЛ). Отримані бюджети необхідно затвердити у Генерального директора активу, після чого бюджетування переходить на 2-й рівень - бюджети активів повинні розглядатися і затверджуватися на рівні дивізіону. Далі на цьому рівні шляхом консолідації бюджетів активів фінансової службою дивізіону будуть створюватися узагальнюючі бюджети дивізіону. Процес бюджетування в холдингу по пропонованої моделі буде замикатися на 1-му рівні. У планово-бюджетному департаменті холдингу затверджуються узагальнюючі бюджети дивізіонів, а на їх основі визначаються обсяги та напрями фінансових потоків, здійснюються перевірка досяжності запланованих ключових показників прийнятої стратегії, контроль за ефективністю діяльності дивізіонів та активів, консолідація бюджетних документів холдингу. p align="jus...
