ня нових технологій та управління людськими ресурсами, ми зберегли існуючу модель управління і баланс повноважень між центром і регіонами.
В об'єднаній компанії філії та регіональні відділення В«МегафонаВ» фактично зберегли колишню самостійність і, як наслідок, високу ініціативу у питаннях розвитку. І ми вважаємо цю бізнес-модель одним з наших конкурентних переваг. p align="justify"> Розгортаючи мережу всеросійського масштабу, ми керувалися не тільки пріоритетами бізнесу, але, в першу чергу, потребами суспільства, громадян Росії, зацікавлених в існуванні оператора з максимально великою зоною ліцензійного покриття. Крім розуміння стратегічних конкурентних переваг, які В«МегафонВ» дає присутність у всіх суб'єктах федерації, ми виходили з особливого ставлення до соціальної місії компанії, яка полягає в тому, щоб створювати умови для спілкування людей, без обліків кордонів і відстаней. У 2007 році В«МегафонВ» став першим і на сьогоднішній день залишається єдиним оператором, що з'єднав власною мережею мобільного зв'язку всі регіони Росії. p align="justify"> Сьогодні, коли наш ринок вступив у В«фазу зрілостіВ», стратегічним пріоритетом В«МегафонаВ» стає розвиток власних каналів залучення і обслуговування клієнтів. З досвіду європейських країн, середньомісячна виручка на одного користувача послуг (ARPU) і В«термін життяВ» клієнта, підключившись послуги зв'язку в салоні оператора, на десятки відсотків вище, ніж у абонентів, які прийшли до оператора, завдяки стільниковим рітейлерам. В«МегафонВ» став єдиним федеральним оператором, які зробили ставку на створення власної монобрендової роздрібної мережі. p align="justify"> Так, в 2009 році налічувалося 1470 фірмових салонів В«МегафонВ». До кінця 2011 року їх кількість передбачається збільшити більш ніж в два рази і довести до 3000. p align="justify"> В«МегафонВ» працює, мабуть, в самій динамічно розвивається галузі, адже технології оновлюються зі стрімкою швидкістю. Тому для нас важливо завжди бути на крок попереду. Так, передбачаючи швидке насичення ринку мобільного зв'язку в сегменті передачі голосу, В«МегафонВ» вже кілька років тому продемонстрував учасникам телекомунікаційної галузі перспективи нових стандартів зв'язку, які дозволяють сфокусувати увагу абонентів на інноваційних послугах передачі даних і мобільному доступі в Інтернет. p align="justify"> Ми першими в Росії запустили в комерційну експлуатацію мережу 3G в самому перспективному стандарті UMTS. Завдяки випереджаючим темпам будівництва мереж нового покоління, якими скоро будуть охоплені всі суб'єкти федерації, до початку 2010 року ми стали найбільшим в Росії оператором як за охопленням мережі 3G, так і за кількістю користувачів. p align="justify"> Нам очевидно, що довгострокова перспектива галузі мобільного зв'язку і запорука успішної конкуренції - в технологіях зв'язку наступних поколінь: 3G (UMTS) і 4G (LTE). Тому лідерства тільки в сегменті 3G В«МегафонВ» вже не достатньо. Концентруючись на розширення лінійки послуг третього покоління, ми провели тестування технологій 4G в олімпійському Сочі, щоб забезпечити Росії, яка готується прийняти головна подія у світі спорту, саму передову мобільний зв'язок. p align="justify"> У червні 2010 року В«МегафонВ» придбав 100% акцій компанії В«СинтерраВ», тим самим зміцнивши свою мережеву інфраструктуру, посиливши позиції на ринках далекого зв'язку, фіксованого і мобільного широкосмугового доступу в інтернет, а також конвергентних послуг . Використання магістральних каналів «ѳнтерриВ» дозволить В«МегафонВ» підвищити якість надаваних послуг в мережах 3G і збільшити швидкість передачі даних, заклавши потужну платформу для інтенсивного розвитку бізнесу компанії в майбутньому. p align="justify"> Формуючи майбутнє російського ринку телекомунікацій, В«МегафонВ» слід власним шляхом і сподівається на успіх.
. Необхідність введення програми з управління знаннями в компанії
Необхідність введення програми з управління знаннями в компанії В«МегафонВ» обумовлено впливом наступних факторів.
. Філософський фактор. p align="justify"> В«Хто володіє інформацією, той володіє світомВ» - формула, відома всім менеджерам так само добре, як і інша: В«Знання - силаВ».
Інформація, яка циркулює в компанії в ході здійснення бізнес-процесів, зазвичай є надбанням певних груп співробітників. Хоча знання персоналу поступово В«змішуютьсяВ» в процесі спілкування людей, спільно вирішують завдання конкретної бізнес-процесу в рамках одного підрозділу (горизонтальна асиміляція знань), все ж цей процес зазвичай є спонтанним, слабо передбачуваним і часто малоефективним. Фрагментарність знань окремих співробітників призводить до неоднозначного розуміння одних і тих же ситуацій, які складаються в процесі діяльності компанії. Це може вести до проблем у взаєминах з клієнтами, які несподівано для себе стикаються...
