Найбільш доцільним впровадження наставництва буде за таких умов, що склалися в органі влади.
Якщо в державному органі недостатня кількість персоналу середнього віку. Значимість даної умови визначається тим, що при перевазі серед персоналу представників старшого і молодого віку відбувається розрив між поколінням, що може позначатися не тільки на передачі досвіду і формуванні наступності, але розвитку конфліктних ситуацій в колективі;
Якщо якість середньої та вищої професійної освіти не відповідає вимогам ринку праці. У цьому випадку співробітники «доучуються» вже безпосередньо в організації, і наставництво в цьому випадку може бути найбільш економічним методом;
Якщо в організації вже впроваджені і функціонують системи управління персоналом, які без наставництва не мають сенсу (наприклад, система адаптації, навчання, роботи з молодими спеціалістами);
Якщо в державному органі запланований приплив великої кількості новачків, наставники допоможуть швидко і ефективно ввести їх в робочий процес.
Перераховані умови не відкидають можливості застосування наставництва і в ситуації, коли воно використовуються просто в якості одного з методів управління персоналом.
При побудові системи наставництва важливо вибрати систему мотивації: якщо для новачків основний мотив добросовісної роботи з наставником - закріплення і перспектива подальшого кар'єрного росту в державному органі, то питання заохочення самих наставників вимагає особливого рішення. З одного боку, наставництво - це робота, що вимагає від наставника значних витрат часу і сил. При цьому наставник виконує менший обсяг робіт у зв'язку з тим, що приділяє увагу своєму підопічному. Враховуючи це, виникає необхідність встановлення системи додаткової оплати за наставництво. З іншого боку, якщо в наставництво будуть приходити тільки через можливість додаткового заробітку, то своїм формальним підходом такі працівники дискредитують всю систему. Відповідно, раціональне рішення лежить в попозові балансу між матеріальним заохоченням і створенням культури, в якій наставництво сприймалося б як почесна місія, що надає статус і особливе положення в колективі - саме на ці цілі має працювати нематеріальна мотивація наставників.
Можна виділити чотири рівня внедреннності наставництва в діяльність організації.
Перший рівень може бути позначений як «зародковий» - наставництво (яке навіть не визначається таким чином) може бути представлено як виявляється час від часу метод спілкування з новими співробітниками, що визначається вимушеною необхідністю ознайомити їх з організацією, а також надати допомогу за деякими робочих питань. Наставництво в даному випадку не виступає функцією адаптації або навчання персоналу, може носити неформальний характер і бути ніяк не пов'язаним з досягненнями цілей організації.
Другий рівень - «тактичний». У даному випадку слід говорити про деяке визнання наставництва в якості потрібної технології навчання персоналу, але ніякої опрацювання її не відбувається, організаційно вона не закріплюється.
Третій рівень носить характер стратегічного, коли проявляється готовність використання наставництва в якості технології управління персоналом у відповідність з цілями діяльності організації. У цьому випад...
