ку наставництво організаційно закріплюється, визначаються рольові позиції його учасників, прописується процедура реалізації та оцінки результативності наставництва.
Четвертий рівень можна позначити як інтегрований, коли наставництво є і офіційною, і неформальній практикою. Співробітники отримують підтримку наставників по всьому спектру можливих питанням. Як вказується в спеціальній літературі, в органах державної влади зараз з'явилося розуміння необхідності наставництва як технології роботи з новими кадрами, з кадровим резервом державної служби, технології адаптації новачків. Проте до цих пір технології наставництва не отримали свого нормативного закріплення. Сам термін використовується тільки в коментарях до нормативних актів.
В першу чергу необхідний чіткий алгоритм впровадження системи наставництва в систему роботи з кадрами державної служби.
Принциповий алгоритм впровадження системи наставництва, як правило, включає в себе два етапи - це підготовчий етап і етап запуску системи наставництва, які мають такий зміст:
) формулювання мети і завдань системи або програми наставництва;
) розробка критеріїв результативності роботи наставника через оцінку результативності адаптації учня в професійне середовище організації;
) формування критеріїв для оцінки ефективності взаємодії наставників і їх підопічних;
) визначення заходів мотивації;
) підготовка документів, які впроваджують і регламентують на підприємстві функціонування системи або програми наставництва (наприклад, Положення про наставництво);
) регламентація процесу відбору наставників з числа досвідчених і високопрофесійних працівників організації;
) підготовка та інструктаж наставників;
) застосування заходів щодо впровадження Програми наставництва;
) розробка пілотного (пробного) проекту розробленої Програми наставництва;
) отримання зворотного зв'язку від учасників;
) аналіз і оцінка результатів реалізації пробного проекту програми наставництва і проведення коригувань або доопрацювань при необхідності;
) повноцінний запуск програми або системи наставництва;
) постійний моніторинг реалізації наставництва в організації.
Незважаючи на потенційні вигоди, які може дати ефективне наставництво, нові ініціативи, і в тому числі наставництво, часто стикаються зі скептицизмом і підозрілим ставленням, в особливості в організації, яка вже має досвід невдалих починань. На державну цивільну службу в РФ особливістю організаційної культури є прагнення до бюрократичного, формального підходу до роботи з кадрами, службовці часто виявляють прагнення до придушення ініціативи.
В органах державного управління сучасний підхід до наставництва часто плутають з традиційною, але застарілою системою, яка розглядала ментора-наставника як контролера-інструктора, в якій ймовірність отримання ефективних результатів вкрай низька.
К. Крам визначає кілька основних організаційних перешкод для наставництва.
Наприклад, державні органи, що приділяють особливу увагу результатами і не звертають уваги на розвиток людськ...
