ь у компаній, що вже діють в галузі, певного досвіду, по-зволяют зна?? Мон скорочувати собівартість + наявність в галузі добре відомих торгових марок, що мають прихильних покупців + високі початкові інвестиції + нерівність у витратах, що не залежить від обсягу випуску, наприклад, перевагу в розташуванні, доступ до кращих або більш дешевих джерел ресурсів + доступ до каналів збуту + політика держави, що виявляється в системі ліцензування окремих видів діяльності +3. Конкуренція з боку товарів-замінників, вироблених в інших отрасляхцена і доступність товарів-замінників створює «стеля» ціни для основних товарів, що обмежує прибуток + споживачі можуть порівнювати якість і характеристики товарів-аналогів, а не тільки їх ціни +4. Конкурентне вплив з боку поставщіковпродукція постачальника посідає важливе місце у виробництві кінцевої продукції + на ринку присутня трохи великих постачальників і рівень конкуренції між ними невисокий + продукція постачальника унікальна, диференційована, і їй важко знайти заміну + покупці не розглядаються постачальником як важливі клієнти +5. Конкурентне вплив з боку покупателейна ринку присутня трохи покупців, і вони набувають товар у великій кількості + на ринку є багато дрібних продавців + продукція не є важливим придбанням для покупців + покупці інформовані про витрати виробників + покупцям більш вигідно купувати товар у кількох фірм, ніж у однієї фірми +
Стратегічний сенс моделі п'яти сил конкуренції. Стратегія організації тим ефективніше, чим більшою мірою вона забезпечує захист від цих п'яти сил конкуренції і сприяє створенню додаткових конкурентних переваг.
2.3.3 Аналіз конкурентного оточення
Вплив на організацію такого чинника як конкуренція неможливо заперечувати. Керівництво кожного підприємства чітко розуміє, що якщо не задовольняти потреби споживачів так само ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству довго не протриматися на плаву. У багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати і яку ціну можна запросити.
Недооцінка конкурентів і переоцінка ринків приводять навіть найбільші компанії до значних втрат і до криз. Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт суперництва організацій. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови роботи, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими.
Разом з тим, потрібно відзначити, що конкуренція іноді штовхає фірми і на створення між ними угод різних типів від розділу ринку до кооперації між конкурентами.
Карта стратегічних груп застосовується при аналізі конкурентного середовища для виявлення конкурентів з схожими стратегіями. Угруповання конкурентів зі стратегічного ознакою допомагає значно краще зрозуміти конкурентне оточення компанії. Іншими словами вона допомагає виявити тих конкурентів, які найбільш схожі з аналізованої компанією і вимагають більш пильної уваги, а також визначити ті компанії, які займають інші позиції на ринку і слідують іншим курсом розвитку.
Дана карта дозволяє виявити найбільш очевидних конкурентів аналізованої організації і відповісти на питання: «Які організації мають най...
