еженнями конкретної організації. Отже, як би нам того не хотілося, оптимізуючи процеси на детальному рівні, ніколи не можна брати процеси з інших підприємств і намагатися їх застосувати до себе «один в один». Це не означає, що при оптимізації діяльності потрібно «відмахуватися» від кращих практик, що існують на ринку, - ці практики необхідно вивчати, оцінювати переваги і недоліки, аналізувати можливість їх трансформації для власних потреб.
Оптимізація - це пошук рішення, яке дасть найбільший ефект в даній конкретній компанії, з її особливостями, можливостями та існуючими на момент аналізу обмеженнями. Найчастіше пошук такого рішення - це аналіз накопиченого досвіду (не тільки свого, але й інших компаній).
Таким чином, ми повинні отримати моделі «як має бути», і чим більша кількість процесів ми охоплюємо, тим більш якісно зможемо поліпшити свою діяльність. Відзначимо тільки, що самі по собі моделі процесів ефективність управління компанією не підвищать. Новими моделями діяльності ви фактично змінюєте, правила роботи персоналу, і ці нові правила ви повинні до персоналу довести, але для цього потрібні не схеми, а регламенти. І такі регламенти необхідно розробити. Саме регламенти та впроваджені на їх основі нові правила виконання роботи персоналом - значимий результат проекту з опису та оптимізації бізнес-процесів. Причому важливо розуміти, що в подібного роду проектах принцип Парето (80/20) не працює, тут діє зовсім інший принцип: «неможливо перестрибнути прірву на 99%».
Для яких підприємств актуально управління бізнес-процесами?
Перше, що необхідно відзначити - важливо, на якому етапі (стадії) розвитку знаходиться компанія. Для невеликої компанії, з розмитою групою споживачів, нежорсткими процесами діяльності (стадія «особистого ентузіазму» по Ларрі Е. Грейнеру) основною конкурентною перевагою виступає гнучкість та оперативність. Для таких компаній (як правило, з одним - трьома десятками співробітників, залежно від галузі) проекти управління бізнес-процесами протипоказані, так як жорсткі схеми процесів, регламенти та ін «вбивають» перевагу гнучкості та оперативності.
Але в міру росту компанії, гнучкість і оперативність можуть перетворитися на хаос, коли всі щось роблять, кудись біжать, але отримують неефективний результат.
Управляти хаосом дуже складно, тому на наступному етапі свого розвитку компанія переходить до регулярного менеджементу, коли починає формуватися централізована система управління (що дуже важливо для концентрації зусиль і контролю ресурсів), явно формуються і набувають сенсу бізнес-процеси, тому що на перший план виходять проблеми взаємодії безлічі (а не десятка) співробітників. Починаючи з цієї стадії розвитку, має сенс говорити про управління процесами.
Другий важливий момент: опису, регламентації підлягають тільки ті процеси, які сформувалися і стійко повторюються. Для компанії з великою варіативністю процесів необхідно не регламентувати, а, швидше, моделювати процеси, тестувати різні варіанти і вибирати оптимальний - це інші підходи і проекти.
Нарешті, третій аспект - характер діяльності підприємства. Управління за допомогою опису та регламентації бізнес-процесів ефективно далеко не для кожного виду діяльності. Наприклад, якщо основний бізнес компанії по суті проектний (будівельні підприємства, ви...
